Теория ожиданий

Процессуальные теории мотивации

Широкую известность среди процессуальных теорий получила теория ожиданий В. Врума, основанная на тесной взаимосвязи между затратами труда и его результатами, уровнем получаемого вознаграждения и удовлетворенности им. Согласно его теории удовлетворенность и мотивация сотрудников находятся в прямой зависимости от степени соответствия ожидаемого вознаграждения результатам труда. В том случае, если у работника будет отсутствовать понимание четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, его мотивация будет слабеть, а сам он будет стремиться к минимизации затрат собственного труда.

Теория справедливости, дополняя теорию ожиданий, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Использование данной теории на практике может быть успешным в том случае, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Элементы двух выше описанных теорий нашли свое воплощение в модели Портера-Лоулера, которая включает в себя пять переменных. К их числу относятся:

• усилия, затраченные на получение определенного результата;
• восприятие;
• результаты, полученные в ходе рабочего процесса;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Согласно представленной модели, достигнутые в ходе рабочего процесса результаты находятся в прямой зависимости от усилий, приложенных работником, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в организации. Уровень приложенных усилий, в свою очередь, определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности сотрудников в получении определенного вознаграждения. Таким образом, сотрудники организации удовлетворяют собственные потребности посредством получения вознаграждения за достигнутые результаты.

Замечание 1

Современным направлением в теориях мотивации персонала также выступает концепция партисипативного управления. В ее основе лежит постулат о наличии зависимости между удовлетворенностью сотрудников своей работой и их заинтересованностью в принятии участия в различной внутрифирменной деятельности.

РАСЧЕТ ЦЕЛИ

Теория Врума включает в себя утверждение, что человеческие усилия напрямую зависят от осознания того, что действительно возможно достичь желаемого. Классический пример в большинстве случаев приводит к следующему: студент сдает экзамен по подготовке к поступлению в университет. Мы предполагаем, что это последний тест. В ходе предыдущих отличных результатов экзамена, поэтому, если он будет поставлен на наивысший балл, студент получит увеличенный грант на следующий семестр. В этом случае мотивация следующего лица:

— уверенность в себе, зная, что вы можете сдать экзамен действительно «отлично», как и все предыдущие;

— желание иметь больше денег.

Согласно теории ожидания В. Врума, у студента не будет стимула добросовестно готовиться к экзамену при отсутствии уверенности в себе и стремления получить высокую стипендию.

Применение принципов теории ожидания в практике управления

Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании:

1. Усилия людей приводят к ожидаемому результату
2. Положительный эффект вознаграждения служащих
3. Связь величины награждения и производительности

Усилия людей приводят к ожидаемому результату

Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, из чего, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно.

Положительный эффект вознаграждения служащих

Другими словами для появления мотивации должно быть соответствующее вознаграждение. Предполагать в настоящее время, что каждый сотрудник желает получить одинаковое вознаграждение было бы ошибкой: некоторые мечтают о повышении заработной платы, другие — дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение

Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по принципу «кафетерия» то есть системе, которая позволяет самому сотруднику выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей.

Связь величины награждения и производительности

Иначе говоря, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожиданий отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Рассмотрим три направления, подробно описанные выше. Что касается первого отношения — «затраты — результат», то теория ожиданий Врума дает следующее объяснение: когда кто-то задает вопрос о том, в какой степени его собственные усилия могут привести к количественным и качественным результатам, которые руководитель требуется, ответ и время, и именно в этой плоскости отношений «Z — R».

Второй мотиватор «П — Б» активируется, когда работник полностью осознает реальность того, что он может достичь этой цели. В этом случае возникает очень конкретный вопрос: «Если я получу хорошую работу, получу вознаграждение, соответствует ли оно моим ожиданиям?». Неопределенность может возникнуть, когда работнику приходится полагаться на других в процессе распределения обещанных льгот. При определении уровня доверия к подчиненному, который сделал премию, выплачивают бонус, существует ряд важных факторов. Во-первых, уверенность выше, если власти обещают не расплывчато, а конкретно. Во-вторых, главную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен необходимыми полномочиями для присуждения призов.

Критика

Критики модели ожидания включают Граена (1969), Лоулера (1971), Лоулера и Портера (1967) и Портера и Лоулера (1968). Их критика теории была основана на слишком упрощенной модели ожидания; эти критики начали вносить коррективы в модель Врума.

Эдвард Лоулер утверждает, что простота теории ожидания обманчива, потому что она предполагает, что если работодатель делает вознаграждение (например, финансовый бонус или продвижение по службе) достаточно привлекательным, сотрудники увеличивают свою производительность, чтобы получить вознаграждение. Однако это работает только в том случае, если сотрудники считают, что вознаграждение отвечает их непосредственным потребностям. Например, повышение заработной платы на 2 доллара может быть нежелательным для сотрудника, если это повышение толкает ее в налоговую категорию, в которой, по ее мнению, ее чистая заработная плата фактически снижается (обычно это мнение ошибочно, особенно в Соединенных Штатах ). Точно так же продвижение по службе, которое обеспечивает более высокий статус, но требует более продолжительного рабочего дня, может отпугивать сотрудника, который ценит вечерние и выходные дни со своими детьми.

В качестве дополнительного примера, если человек в вооруженных силах или органах безопасности получил повышение по службе, существует вероятность того, что он или она будут переведены в другие места. В таких случаях, если новое место работы находится далеко от их постоянного места жительства, где проживает их семья, они не будут мотивированы такими предложениями, и результаты будут иметь неприятные последствия. Таким образом, вознаграждение оценивается негативно для человека, который его получает.

Новое предложение Лоулера относительно теории ожидания не противоречит теории Врума. Лоулер утверждает, что, поскольку с момента ее создания в 1964 году произошли различные разработки в теории ожидания, модель ожидания необходимо обновить. Новая модель Лоулера основана на четырех утверждениях. Во-первых, когда есть несколько результатов, люди обычно имеют предпочтение среди этих результатов. Во-вторых, этот человек убежден, что его действия приведут к желаемому результату. В-третьих, любой желаемый результат был порожден поведением человека. И, наконец, в-четвертых, действия, произведенные человеком, были вызваны желаемым результатом и ожиданиями индивида.

Вместо того чтобы просто смотреть на ожидания и возможности, У. Ф. Мэлони и Дж. М. Макфиллен обнаружили, что теория ожидания может объяснить мотивацию тех людей, которые были наняты в строительной отрасли . Например, они использовали ожидаемую рабочую силу и рабочий инструмент. Ожидание работника — это когда руководители создают равное соответствие между работником и его работой. Рабочий инструмент — это когда сотрудник знает, что любое увеличение его производительности приводит к достижению их цели.

В главе, озаглавленной «Происхождение теории ожидания», опубликованной в журнале Great Minds in Management Кен Г. Смит и Майкл А. Хитт, Врум сам согласился с некоторыми из этих критических замечаний и заявил, что, по его мнению, эту теорию следует расширить, включив в нее Исследования проводились с момента первой публикации его книги.

Теория потребностей Клейтона Альдерфера (теория ERG)

Психолог из Йельского университета Клейтон Альдерфер решил упростить пирамиду Маслоу и добавить немного человечности. Он внёс 2 изменения.

Первое — он выделил всего 3 основные потребности:

1. Существование (Existence) — потребность в материальном, аналог 2 первых ступеней Маслоу.
2. Сопричастность (Relatedness) — потребность во взаимодействии с другими людьми для своего удовлетворения.
3. Рост (Growth) — врожденная потребность человека к развитию, самосовершенствованию, самореализации.

Из первых букв и получилось название — теория ERG.

Второе изменение — психолог допустил, что вы можете перемещаться между основными потребностями не только вперед:

Существование -> Сопричастность -> Рост

Если на каком-то этапе вы сталкиваетесь с разочарованием, акцент вашего внимания перемещается на предыдущую ступень:

Существование <-> Сопричастность <-> Рост

Например, вы пережили тяжёлое расставание, развод, потеряли друзей. Ваши потребности в любви и общении (Сопричастность) теперь не удовлетворены, и вы начинаете больше внимания уделять работе, зарабатыванию денег, материальному обустройству вашей жизни (Существование). Другими словами, вы делаете шаг назад.

Как только вы сделаете шаг назад и наведёте там порядок, у вас появятся силы и мотивация двигаться дальше.

Как работает теория ERG:

• если первая потребность удовлетворена слабо, вы сильно мотивированы её удовлетворить;
• чем слабее удовлетворена вторая потребность, тем сильнее влияние первой;
• чем сильнее удовлетворена первая потребность, тем активнее заявляет о себе вторая.

А как дела у белки? Были моменты, когда она взаимодействовала с основными персонажами. Но так, для галочки, и без особого энтузиазма. Как только дело касалось ореха, всё остальное отходило на второй план. Потому что у нашей белочки слабо удовлетворена потребность «Существование». Поэтому кроме ореха у неё ни на что не хватает мотивации.

Клейтон Альдерфер допускает, что для разных людей основные потребности могут иметь разный вес. Одному важнее чувствовать себя частью большой семьи или сообщества, для другого важны материальные блага или развитие своего потенциала. Или орех.

Комплексная теория Портера-Лоулера

Лайман
Портер и Эдвард Лоулер разработали
комплексную процессуальную теорию
мотивации, включающую элементы теории
ожиданий и теории справедливости. В их
модели, показанной на рис.15.4, фигурирует
пять переменных:

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения.

Рис.15.4.
Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера,
достигнутые результаты зависят от
приложенных сотрудником усилий, его
способностей и характерных особенностей,
а также осознания им своей роли. Уровень
приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью
уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой
вполне определенный уровень вознаграждения.
Более того, в теории Портера-Лоулера
устанавливается соотношение между
вознаграждением и результатами, т.е.
человек удовлетворяет свои потребности
посредством вознаграждений за достигнутые
результаты.

Для
того чтобы лучше понять, как Портер и
Лоулер объяснили механизм мотивации,
давайте последовательно разберем их
модель элемент за элементом (см. рис.15.4).
Согласно модели Портера-Лоулера
результаты, достигнутые сотрудником,
зависят от трех переменных: затраченных
усилий (3), способностей и характерных
особенностей человека (4), а также от
осознания им своей роли в процессе труда
(5). Уровень затрачиваемых усилий в свою
очередь зависит от ценности вознаграждения
(1) и того, насколько человек верит в
существование прочной связи между
затратами усилий и возможным вознаграждением
(2). Достижение требуемого уровня
результативности (6) может повлечь
внутренние вознаграждения (7а), такие,
как чувство удовлетворения от выполненной
работы, чувство компетентности и
самоуважения, а также внешние вознаграждения
(76), такие, как похвала руководителя,
премия, продвижение по службе.

Пунктирная
линия между результативностью и внешним
вознаграждением означает, что может
существовать связь между результативностью
какого-либо сотрудника и выдаваемыми
ему вознаграждениями. Дело в том, что
эти вознаграждения отражают возможности
вознаграждения, определяемые руководителем
для данного сотрудника и организации
в целом. Пунктирная линия между
результативностью и вознаграждением,
воспринимаемым как справедливое (8),
использована для того, чтобы показать,
что в соответствии с теорией справедливости,
люди имеют собственную оценку степени
справедливости вознаграждения,
выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение (9) – это результат
внешних и внутренних вознаграждений с
учетом их справедливости (8). Удовлетворение
является мерилом того, насколько ценно
вознаграждение на самом деле (1). Эта
оценка будет влиять на восприятие
человеком будущих ситуаций.

Один
из наиболее важных выводов Портера и
Лоулера состоит в том, что результативный
труд ведет к удовлетворению.Это прямо противоположно тому, что
думает на сей счет большинство менеджеров.
Они находятся под влиянием ранних теорий
человеческих отношений, полагавших,
что удовлетворение, ведет к достижению
высоких результатов в труде или, говоря
другими словами, более довольные рабочие
трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив,
полагают, что чувство выполненной работы
ведет к удовлетворению и, по-видимому,
способствует повышению результативности.

Процессуальные теории мотивации кратко

Процессуальные теории мотивации – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Кроме потребностей, не менее важны и условия их удовлетворения: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка работы.

I. Теория ожиданий Врума – для мотивации человека необходимо не только наличие потребности, но и ожидание того, что его действия действительно приведут к получению желаемого.

Ключевые факторы, влияющие на мотивацию по Вруму:
 1. Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату;
 2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено;
 3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Чем сильнее каждый из факторов, тем выше мотивация. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой.

Недостаток теории ожиданий В. Врума — она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей ценностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.

II. Теория справедливости Джона Адамса – люди субъективно оценивают соотношение между вознаграждением и усилиями, а также всегда сравнивают его с другими работниками, выполняющими такую же работу.

Итогом сравнения может быть чувство несправедливости. Адамс выделил 6 возможных реакций на несправедливость:
 1. Сокращение прикладываемых усилий;
 2. Попытка добиться увеличения вознаграждения;
 3. Снижение самооценки;
 4. Попытка повлиять на зарплату/нагрузку других работников;
 5. Выбор другого объекта для сравнения;
 6. Попытка перейти в другое подразделение или фирму.

Менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять.

III. Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности.

Вывод – результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

IV. Теория МакГрегора включает две взаимосвязанные теории:

Теория X – руководители считают, что работники ленивы, стараются избегать работы и ответственности. Работников надо контролировать, главный стимул для них – деньги. Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания.

Теория Y – противоположность предыдущей. Менеджмент склонен считать, что сотрудникам нравится творческий труд. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул. Менеджеры полагают, что если предоставить работникам большую свободу, это может значительно повысить производительность. Стиль руководства – более гибкий и либеральный.

(+) Концепция партисипативного управления – говорит о необходимости привлечения работников к управлению предприятием, для повышения их мотивации.

Различают три степени участия:

1. Выдвижение предложений.
2. Выработка альтернативы.
3. Выбор окончательного решения.

Применение этой концепции возможно только на предприятиях с трудолюбивыми и творческими работниками.

Скачать памятку (шпаргалку) по процессуальным теориям мотивации:

Галяутдинов Р.Р.

Теория ожиданий В.Врума

Теория ожиданий В.Врума основывается на предположении, что на выбор той или иной модели поведения индивидуумом оказывают влияние ожидание желательного результата. В теории ожиданий подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет замечено руководителем, а значит, позволит работнику реально удовлетворить свою потребность. Человек должен надеяться, что его тип поведения на самом деле приведет к удовлетворению или получению желаемого

Работник принимает во внимание следующее:

• ценность цели: насколько для него будет привлекательным такое вознаграждение, как продвижение по службе, увеличение зарплаты, общественное одобрение или самоуважение;
• уровень выполнения работы: какова вероятность того, что если он будет работать больше и упорнее, то получит соответствующее вознаграждение;
• усилия: сколько необходимо приложить усилий или энергии для успешного достижения цели.

Таким образом, согласно этой теории работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате получения предполагаемых вознаграждений. Руководитель же, в свою очередь, должен давать такое вознаграждение, которое может удовлетворить ожидаемую потребность работника (например, вознаграждение в виде определенных товаров, когда точно известно, что работник в них нуждается).

Другими словами, для установления правильной мотивации руководитель должен, прежде всего, знать, каких именно целей тот или иной работник стремится достичь.

Соцустановки и реальное поведение

Основные элементы теории ожидания

В теории выделяют три основных момента мотивации человека:

1. ожидание
2. содействие
3. валентность

Ожидание

Согласно теории, ожидание является представлением человека о том, что затраченные им усилия приведут к ожидаемому и желаемому результату

Валентность

Валентность представляет из себя предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенного вознаграждения.

Мотивация, согласно теории, является составляющей функцией всех трех компонентов. Из этого следует, что она будет высокой тогда, когда все составляющие высоки. В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен нулю. Если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

В то же самое время, мотивация не равноценна результатам работы. Данная теория признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности вносят большой вклад в итог трудовой деятельности: некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам.

Восприятие роли человеком также влияет на результат работы. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность.

Содержательные теории мотивации

К числу наиболее известных теорий содержательного класса относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и Ф. Тейлора. Главным образом они ориентированы на две группы потребностей:

• первичные (связанные с физиологическими факторами);
• вторичные (психологические).

Наибольшую известность получила теория мотивации Абрахама Маслоу, нашедшая свое отражение в Пирамиде потребностей (рисунок 2).

Рисунок 2. Пирамида потребностей А. Маслоу. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В соответствии с теорией А. Маслоу основополагающими и требующими первоочередного удовлетворения потребностями для человека являются физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. Вслед за ними наступает очередь прочих потребностей, также имеющих свою иерархию: потребность в безопасности, потребности социального характера, потребности в признании и уважении и, наконец, потребности в самовыражении. Для того, чтобы мотивировать сотрудника, работодатель должен предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Однако на практике иерархия потребностей имеет не столь четкий вид и не годится для построения системы мотивации на предприятии.

Модель Ф. Герцберга опирается на две группы факторов: гигиенические и факторы мотивации. Первые напрямую связаны с окружающей средой, в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.), а вторые — в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.). Сами по себе гигиенические факторы не являются мотивами, однако их не обеспечение приводит в неудовлетворенности сотрудников.

Теория потребностей МакКлелланда основной свой акцент делает на потребностях высших уровней. К числу таких потребностей относятся власть, успех и причастность.

Мотивационная теория Ф. Тейлора, напротив, акцент делает на удовлетворении инстинктивных потребностей физиологического уровня, а факторами, обеспечивающими заинтересованность сотрудников в высокопроизводительном труде, считает нормирование работ и почасовую оплату, принуждение и правила, описывающие порядок выполнения поставленных задач.

Зачем нужны теории мотивации

Теории мотивации дают представление о том, что заставляет работника работать лучше. Они дают менеджерам инструмент для мотивации сотрудников и помогают им понять, как лучше управлять персоналом

Поэтому неудивительно, что в области управления человеческими ресурсами и организационного поведения очень важно сосредоточиться на мотивации сотрудников

Нехватка знаний о теориях мотивации может привести менеджеров к мысли, что денежные стимулы являются единственным способом мотивации персонала, однако, теории помогли менеджерам понять, что у людей разные потребности. Нужно только уметь выяснить, какие это потребности и научиться правильно влиять на сотрудников. Мотивация влияет не только на эффективность персонала, но и на удержание, вовлеченность, удовлетворенность работой.

Теория Макклелланда

Теория Макклелланда отличается от теории Маслоу, которая фокусируется на удовлетворении существующих потребностей, а не на их создании или развитии. 

Макклелланд определил три основные потребности:

• Достижение: необходимость достижения и демонстрации компетентности или мастерства.
• Принадлежность: потребность в любви, принадлежности и родстве.
• Власть: необходимость контролировать свою работу или работу других.

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека изучаются через их жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют теорией изученных потребностей.

Например, в то время как некоторые люди могут желать власти, не каждый хочет быть могущественным любой ценой. Точно так же, хотя некоторые люди избегают внимания любой ценой, многие все-таки хотят получать небольшую похвалу. Большинство людей не существует в крайностях каждой потребности.

Потребность в достижении	Потребность во власти	Потребность в принадлежности
Выполнять сложные задачи, ставить рекорды или делать что-то, что раньше не делали.	Желание быть ответственным за других.	Следовать социальным нормам организации, опасаясь отвержения.
Результаты должны быть под контролем и основываться на усилиях, а не на внешних факторах.	Радость от побед и соревнований.	Наслаждаться сотрудничеством, но не любить конкурентные ситуации.
Получать отзывы о своей работе.	Наслаждение статусом и мотивация других.	Избегать рискованных ситуаций и неопределенности.
Избегать ситуаций высокого и низкого риска. Ситуации с низким риском не дают смысла в достижении, а ситуации с высоким риском слишком сильно находятся вне контроля.	Использование только выигрышных аргументов.	Желание принадлежать группе.

Как использовать на практике

Определить потребности каждого члена команды

Если у вас не так много опыта в определении психотипов сотрудников или просто не очень хорошо знаете свою команду, вы можете попросить их оценить важность каждой потребности теории Макклелланда для себя самостоятельно.
Решить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды. . Основное в теории Макклелланда:

Основное в теории Макклелланда:

• Теория трех потребностей может помочь определить ключевые мотиваторы, управляющие вашими сотрудниками, а затем использовать эту информацию, чтобы помочь получить максимальную отдачу от каждого члена команды.
• Вы можете сделать это, изменив способ обратной связи, цели, стиль руководства и подход, которым вы пытаетесь их мотивировать.

БОСС НА ЗАМЕТКУ

Теория ожиданий гласит, что для того, чтобы стать успешным лидером, нужно показать сотрудникам, что их усилия, хорошо ориентированные на достижение целей организации, приведут к началу достижения их целей.

Согласно этой доктрине, сотрудники проводят наиболее продуктивную деятельность, если они верят, что их ожидания оправдываются тремя способами:

— Соотношение «затраты — результаты» («Z — P»). Эта фаза представляет собой взаимосвязь между усилием и результатом работы.

«Результат — Плата» («R — B») -. Такой расчет ориентирован на заработную плату и в результате степень достигнутых результатов.

— Третий фактор мотивации теории ожиданий, это ценность полученного или повышенного.

Теория партисипативного управления

Эта теория говорит о том, что человек воспринимает себя не только как работника, но и как члена организации и испытывает естественный интерес к процессам, выходящим за пределы его компетентности и ответственности, но связанным с деятельностью организации.

Концепция партисипативного управления основывается на том, что если работник в организации может принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он получает от этого удовлетворение и уровень его мотивации поднимается.

Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Применение теории

В 1970-х годах, будучи небольшим семейным предприятием, владелец «Solar Press» Джон Хадец ежемесячно выписывал работникам премии в $ 20-60. Все получали одну и ту же сумму не понимая, за что.

Для того, чтобы работники четко осознавали связь размеров бонусов с достигнутыми показателями производительности, менеджментом компании было принято решение разделить сотрудников на команды. Каждая из них получала ежемесячные бонусы, размер которых определялся достигнутыми ими результатами. Производительность труда возросла, но вскоре конкуренция между командами приобрела негативный характер, так как вместо того, чтобы следить за состоянием оборудования, сотрудники были озабочены не столько своими показателями, сколько результатами других команд, так как отставание означало потерю премии. В конце концов, соревнование между командами создало больше проблем, чем разрешило.

Развитие теории

В 1995 г. Виктором Врумом было предложено несколько идей для преобразования своей теории. Эти предложения были направлениями для создания «современной теории ожиданий», которая соответствовала бы последним научным изысканиям. Среди этих предложений можно выделить следующие:

1. Ситуационная теория
2. Включение механизмов возникновения мотивов
3. Более пристальное изучение внутренней мотивации

Ситуационная теория

Согласно данной теории, уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (в отличие от первоначальной теории ожиданий), а будет варьироваться. На одном конце может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. На другом конце могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.

Включение механизмов возникновения мотивов

Валентность и выгодность не имеют одинаковых свойств. Валентность результатов зависит от ситуации. Включение в теорию механизмов, связывающих валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.

Более пристальное изучение внутренней мотивации

Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно.