Формула успеха по адизесу: paei

(P) Производство результатов

Первая роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (P) – роли.

• Ориентированы на достижение результата.
• Трудолюбивы и продуктивны.
• Прагматичны.
• Предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу.
• Нетерпеливы.
• Их девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели».
• Компетентны.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Смешение понятий качества и количества.
• Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
• Сильный дисбаланс между работой и семьей.
• Трудности с делегированием своих полномочий.
• Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

Ссылки

PAEI

Аббревиатура PAEI расшифровывается так:

• P — producer — «производитель»
• A — administrator — «администратор»
• E — entrepreneur — «предприниматель»
• I — integrator — «интегратор»

Совокупность этих направлений, по мнению автора, отражает основные потребности любой компании.

Адизес утверждает, что идеального менеджера не существует, так как у него не могут быть одновременно развиты все четыре направления. Для того, чтобы считать менеджера эффективным, он должен быть способен выполнять хотя бы одну из четырех функций «идеально», и ещё несколько функций «хорошо» (к примеру Paei, в данном случае функция P выполняется «идеально», остальные — «хорошо»)

Более того, важно, чтобы сильные стороны менеджера соответствовали задачам, которые он выполняет.

Производитель

Сосредотачивается на конечном результате и делает так, чтобы конечный продукт или услуга соответствовали всем ожиданиям клиента. Он — эксперт в своей сфере, знает все нюансы. Он знает, как добиться необходимого результата прямо сейчас. Смысл этой роли, в основном, заключается в ответи на вопрос: «что должно быть сделано?».

От этого компонента зависит эффективность компании в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

• ориентированы на достижение результата;
• трудолюбивы и продуктивны;
• прагматичны;
• предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу;
• нетерпеливы;
• их девиз: «Хочешь попасть в цель — сначала выстрели»;
• компетентны.

Администратор

Сосредотачивается на том, как выполняются задачи и требует, чтобы все остальные сотрудники соответствовали текущей политике, процедурам, формальностям и философии компании. Человек, обеспечивающий эффективность и последовательность действий организации. Если компания стремиться максимально эффективно функционировать, производителя недостаточно, необходим администратор.
Этот человек крайне последователен и организован.

Это функция так же обеспечивает достижение результата в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

всегда следуют букве закона;
уделяют внимание деталям;
методичны и организованны;
способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея;
мыслят линейно и логически;
любят подсчеты и цифры;
консервативны;
стремятся к управлению другими людьми.

Предприниматель

Сосредотачивается на представлении и создании будущего компании. Предприниматель зачастую использует рискованный подход к решению различного рода бизнес проблем и больше фокусируются на глобальной перспективе. Изменения неизбежны — главное быть к ним готовим. Именно эту готовность и обеспечивает предприниматель.

Этот фактор всегда относится к будущему времени и обеспечивает развитие в завтрашнем дне.

Отличительные черты:

• фантазеры, способные представить себе новые направления;
• творческие личности, склонны к новаторству;
• проактивные;
• мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей;
• стремятся к переменам;
• энтузиасты, способные вдохновлять других;
• ищут возможности и шансы;
• харизматичные;
• независимые;
• нуждаются в свободе мыслей и действий.

Интегратор

Сосредотачивается на объединении людей и помощи в построении личных и функциональных мостов между всеми членами команды. Человек, контролирующий благоприятный климат внутри коллектива, иными словами объединяет людей для достижения общих целей компании. Он слышит то, о чем молчит коллега и во всем понимает его.

Этот фактор отвечает за внутреннюю гармонию и сплоченность коллектива.

Отличительные черты:

• умеют выявить лидера;
• способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения;
• умеют выслушать;
• могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность;
• обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства;
• рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

• Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
• Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
• Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
• Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

• Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
• Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
• Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте

Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Костный бульон

Поддерживает мозговую и нервную функции. Секрет мощной целительной способности костного бульона – это жир и эссенция костного мозга в бульоне. Поскольку наш мозг состоит в основном из жира, нам нужно много хороших жиров для его поддержки.

Минералы в костном бульоне являются необходимыми питательными веществами для здоровой функции мозга, поскольку они помогают проводить электрические сигналы от одной клетки к другой. Жиры в костном бульоне также важны для здоровья нервов, поскольку многие нервные клетки (особенно в головном и спинном мозге) покрыты слоем жира, чтобы быстрее пропускать нервные импульсы.

Как использовать: покупайте кости для бульона от коров, выращенных на травяных кормах, без использования антибиотиков и гормонов, так как иначе все эти «прелести» перейдут в бульон и дальше – в ваше тело. При варке бульона рекомендуется добавлять немного кислоты (лимонный сок или уксус отлично подойдут), чтобы помочь высвобождению ценных минеральных веществ из костей.

15. Зеленый чай

Поднимает производительность, усиливает концентрацию и улучшает память. Как несложно догадаться, во многом это – «дело рук» кофеина, входящего в его состав. Однако, помимо кофеина, чья репутация неоднозначна, в зелёном чае также присутствует L-теанин, аминокислота, которая может пересекать гематоэнцефалический барьер и увеличивать активность нейротрансмиттера ГАМК, что помогает уменьшить беспокойство и позволяет нам почувствовать себя более расслабленными.

L-теанин также увеличивает частоту альфа-волн в мозге, что помогает вам расслабиться, несмотря на будоражащее действие кофеина.

Зеленый чай также богат полифенолами и антиоксидантами, которые защищают мозг от снижения умственной активности и уменьшают риск развития болезни Альцгеймера и Паркинсона.

В арсенале природы масса полезных и питательных продуктов, которые способствуют здоровью мозга и нервной системы, и из которых наше мудрое тело может получить все, что ему нужно для активного долголетия.

Критика

В статье «Методология И.Адизеса: попытка критического рассмотрения» Сергей Филянин и Александр Шохов критикуют теорию PAEI по двум аспектам.

Пункт 1

Выделение исключительно четырех функций (PAEI) выглядит непонятно, так как не представляет собой целостности. Они выбраны из разных классификаций.

PAEI код — прост и интуитивно понятен. Характеристики, выделенные И.Адизесом представляют собой противоположные пары примеров, которые описывают сами стили менеджмента. Их можно переформулировать другими словами: «функционирование» — «развитие», «дисциплина» — «самоорганизация».

Пункт 2

PAEI часто связывают со стадиями жизненного цикла организации. Ицхак Адизес утверждает, что существует определённая взаимосвязь между определённым этапом, на котором находится компания, и желательным PAEI кодом управления, который подходит в конкретный период.

В большей мере, попытка связать жизненный цикл организации с определенным стилем управления — это иллюстрация понятной закономерности, что с возрастом в компании в меньшей мере проявляется предпринимательство и самоорганизация, и в большей доминирует бюрократия и жестокость.

PAEI — это просто понятная модель. Несмотря на то, что модель является одним из распространенных способов познания мира вокруг, не следует путать карту с местностью, а модель с реальностью. Модель не может быть истиной или ложной, она может подходить, а может и не подходить. Это просто инструмент.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса: идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может. Поэтому пытаться стать идеальным руководителем бессмысленно

Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу

Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.
Поняв это, мы можем обратиться к определениям понятий «руководитель» и «лидер», установленным в методологии PAEI.

Какая сфера подходит представителям каждого стиля

Ицхак Адизес — Менделеев от менеджмента

Если Вы управленец со стажем, то — я уверен практически на 100% — Вы слышали про материалы Ицхака Адизеса, и, возможно даже некоторые используете в работе. Если же Вы ещё не знакомы с работами Ицхака Адизеса — я надеюсь, после прочтения данной статьи, у Вас появится мотивация их изучить. Тем более, для этого есть действительно серьёзные причины.

Первая причина заключается в том, что Ицхака Адизеса некоторые СМИ называют «Менделеевым от менеджмента». Если Менделеев открыл таблицу, которую мы все хорошо знаем, то Ицхак Адизес изобрёл код менеджмента PAEI (Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator). Это четыре роли, четыре функции, которые должен выполнять каждый менеджер — руководитель, управленец. Далее я расскажу о каждой роли, как пройти тест PAEI, который определяет, какие функции преобладают, и как это можно применить в Вашей ситуации. Методология Адизеса достаточно прочно приживается, в том числе, в крупнейших компаниях по всему миру.

И второй момент, который вызывает у меня особенные симпатии — у него очень интересный подход и отношение к существующей — так скажем, классической школе менеджмента, учебникам по менеджменту. Адизес постоянно их критикует, говорит, что это всё неправильно, что нужно делать по-другому. И однажды — моё знакомство с Адизесом началось с книги «Новые размышления о менеджменте» — когда я увидел самый первый абзац в этой книге, меня зацепили следующие слова:

Такие мысли, такие фразы — которые, кстати говоря, многие разбирают на цитаты — естественно, пробуждают интерес к его подходу, к методологии, к его творчеству. Именно поэтому я и хочу поделиться с Вами некоторыми идеями. Расскажу простым языком, как Вы можете методологию Адизеса применить в Вашей ситуации. Даже если у Вас совсем небольшой отдел продаж, но Вы хотите его развивать, хотите чтобы он работал более эффективно.

Кстати говоря, в своё время я опробовал на себе вышеприведённую цитату. Пекарня – это, конечно, не ресторан. Но очень близка по духу и уровню сложности управления, как мне кажется. Подробнее Вы можете прочитать в статье Как увеличить выручку в 4 раза и сделать бизнес прибыльным за 2 месяца?

(E) Предпринимательство

Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде. Деятельность (E) – роли требует творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P) – ролью – быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е) – роли.

• Фантазеры, способные представить себе новые направления.
• Творческие личности, склонны к новаторству.
• Проактивные.
• Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
• Стремятся к переменам.
• Энтузиасты, способные вдохновлять других.
• Ищут возможности и шансы.
• Харизматичные.
• Независимые.
• Нуждаются в свободе мыслей и действий.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Непоследовательная, слабая реализация.
• Череда подъемов и спадов энтузиазма.
• Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
• Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
• Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

Сообщить об опечатке

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла. Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны.

Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем. Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ – (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.
2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.
3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).
4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса – есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I) – ролью. Из «единицы» может получится прозорливый лидер. Но чем больше они действуют в режиме автопилота, тем больше появляется прочерков. Прежде всего у этого типа прочерки окажутся на местах (E) и (I).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI. Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает

Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

Как ухаживать за декабристом

Тут все зависит от времени года.

1. Октябрь-ноябрь. Растение в это время отдыхает. Значит, не держите его в тепле (18-16 градусов будет достаточно), редко поливайте — не чаще раза в неделю.
2. Ноябрь-декабрь. Растение просыпается, закладывает бутоны. Перенесите его в хорошо отапливаемую комнату, часто поливайте (как только грунт начнет просыхать). Часто опрыскивайте.
3. Декабрь-февраль. Цветение. Опрыскиваний не прекращайте, сухой воздух может убить цветки. Поливайте его часто, но понемногу — так, чтобы грунт всегда был чуть влажным. В это время кактус самый «нервный», так что не только не переносите его в места на место, но даже не разворачивайте горшок.
4. Март-август. Рост стеблей. Держите растение в тепле, часто поливайте, давайте ему подкормки раз в 2 недели (подойдут удобрения для суккулентов или кактусов).

Другие тонкости ухода за рождественником

• Освещение. Непрямое, рассеянное (идеально — полутень).
• Полив. Это растение лучше чуть засушить, чем перелить. Используйте теплую воду. Если на листиках соберется пыль, летом можете поставить его под теплый душ.
• Пересадка. Молодые кактусы — ежегодно, старички — раз в 3 года. Делать это нужно после окончания цветения.
• Грунт. Торф + лиственная земля + кирпичная крошка.
• Горшок. Он должен быть неглубоким, так как корни этого эпифита лежат неглубоко. На дно уложите побольше дренажа.

А о размножении Шлюмбергера вы узнаете из данного видео:

https://youtube.com/watch?v=oLsXcOTBlZI

Кстати! Еще не все знают, что крону этого цветка стоит обрезать, формируя правильные очертания вазона. Как это сделать, расскажет (и покажет) опытная цветовод:

Код PAEI

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P(producer) — производитель результатов/качества

Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A(administrator) — администратор

Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.

Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E(entrepreneur) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I(integrator) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
3. Администрирование. КАК это делать.
4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно

Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно

То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Об авторе

Код PAEI был предложен доктором Ицхаком Адизесом, специалистом в области максимизации эффективности бизнес-процессов и основателем консалтинговой компании Adizes Institute. Он сотрудничал с такими организациями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM. Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно

Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг

Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
Думайте о долгосрочных результатах

Оставьте время на планирование будущего компании.
Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

• Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
• Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
• Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
• Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Как вас обманут в интернете: 7 уловок кибермошенников

Пересчитать формулы в диапазоне

Выделите диапазон ячеек, в которых необходимо пересчитать формулы. Выберите в меню надстройки ЁXCEL команду «Пересчитать формулы в выделенном диапазоне» и формулу будут пересчитаны только в этом диапазоне, но не в листе и не в книге.

Надстройка ЁXCEL

ОС Windows (RU) MS Excel 2007 — 2019 (RU) Версия: 19.12 119 команд 67 формул Открытый код VBA On-Line консультации Регулярные обновления Для любого количества ПК

Перед скачиванием нажмите Ctrl + F5

Как подключить надстройку ЁXCEL?

Вариант №1, Вариант №2.

Если у Вас возникнут какие-либо вопросы, просто, напишите мне и я постараюсь ответить на них как можно скорее.

Комментарии

Делается средствами самого Excel:1. Жмём F52. Жмём кнопку «Выделить. «3. Ставим галку «пустые ячейки»4. Жмём Ок5. Жмём F26. Водим значение «0» и жмём Ctrl+Enter.P.S. Если заменить нужно только в конкретном диапазоне, то на Шаге 0 его предварительно выделяем.

Делается средствами самого Excel:1. Жмём F52. Жмём кнопку «Выделить. «3. Ставим галку «пустые ячейки»4. Жмём Ок5. Жмём F26. Водим значение «0» и жмём Ctrl+Enter.P.S. Если заменить нужно только в конкретном диапазоне, то на Шаге 0 его предварительно выделяем.

Добрый день Сергей!Спасибо за настройку! хотелось бы поделится с вами своим решением проблемы выше. Инструкция будет детальная и понятная для простого пользователя и помогла мне решить проблему на 3 рабочих станциях. У меня точно так же возникал запрос на сохранение файла при каждом закрытии файлов эксель.

Об авторе

Код PAEI был предложен доктором Ицхаком Адизесом (укр.)русск., специалистом в области максимизации эффективности бизнес-процессов и основателем консалтинговой компании Adizes Institute. Он сотрудничал с такими организациями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM. Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом.Рассмотрим примеры.

• Те, кто хорош в (E) – роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (A) – ролью, требующей контроля и консервативности.
• Те, кто склонен к (P) – роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I) – роли.
• Исполнители (E) – роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (P) – роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
• Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (E), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими. Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I) – роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими. Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I) – роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Итоги

Продавайте красиво и легко и выводите продажи на полную мощность!

Полезные ссылки

• Курс «Хакер возражений» — получите более 30 мощных приемов и коллекцию готовых фраз для преодоления любых клиентских возражений всего за 4 часа, не посещая десятки тренингов и семинаров!
• Видеокурс «3 главных секрета продаж в 21 веке» — самое главное в продажах в 3 видеоуроках из солнечной Доминиканы! В этом бесплатном мини-курсе Вы узнаете о 3 важнейших секретах продаж в 21 веке. В качестве бонуса Вы получите интеллект-карту с 3 секретами продаж. Доступ для подписчиков бесплатный.
• 165 готовых ответов на возражения (ознакомительная версия книги)
• Бесплатный аудит Ваших продаж! Начните с аудита Ваших продаж! Это бесплатно и полезно. Я проверю более 50 точек роста Ваших продаж и вышлю Вам PDF отчет по результатам аудита в течение 5 дней.
• Youtube канал «ПораРасти» – подписывайтесь сейчас, чтобы получать доступ к новым материалам первыми;
• Группа в ВК «ПораРасти» – сообщество для тех, кто хочет продавать красиво и легко, развивать собственный бизнес, приносить людям реальную пользу, а не заниматься впариванием. Присоединяйтесь сейчас! Здесь много бесплатных материалов, PDF и т.д.