Технологии управления конфликтами: виды и способы решения

Но существует группа ученых, состоящая из сторонников диалектического метода. Они признают конструктивное, полезное содержание всякого конфликта, так как в результате конфликтов появляются новые качественные определенности.

Методы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации, следует рассматривать с двух сторон:

• Внутренней (индивидуальной). Носит личную, психологическую направленность поведенческих реакций в ходе противостоящего взаимодействия.
• Внешней. Отображает организационно-технические стороны процесса управления. Лицом управления в этом случае, может стать руководитель или рядовой сотрудник.

Конфликт, является неотъемлемой частью деятельности организации и поэтому, необходимо уметь управлять данным явлением.

Известны пять основных методов разрешения конфликтов:

1. УКЛОНЕНИЕ

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают конфликтологи — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Не вступать в обсуждение вопросов, которые могут привести к разногласиям. Тогда не придется переходит в раздраженное состояние и занимаясь решением проблемы».

2. СГЛАЖИВАНИЕ

Этот стиль отличается поведением, которое диктует следующее убеждения. Что не стоит сердиться, мы все, одна счастливая команда, следовательно, и не нужно раскачивать лодку. Сглаживатель, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, обращая стремление к единогласию.

Однако, абсолютно упускают из вида проблему, которая была в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения». Следовательно, наступает мир и гармония, а на самом деле, проблема остается.

Проявленные эмоций погашаются, но они остаются внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

3. ПРИНУЖДЕНИЕ

В рамках этого стиля доминируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. И для влияния на других использует власть путем принуждения.

Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью. Тем самым, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создает большую вероятность того, что будут рассмотрены не все важные моменты. Кроме этого, представлена лишь одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4 КОМПРОМИСС

Этот стиль отличается принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях. Потому что, к минимуму сводится недоброжелательность. И это, дает возможность быстро разрешить конфликт.

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать диагнозу проблемы. И сократить время для поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры. Даже, можно отказаться от логических действий.

5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Данный стиль — принятие расхождений во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Для того, чтобы понять причины конфликта и найти путь решений оптимальный для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не пытается добиться своей цели за счет других. Он, скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Эмоции можно устранить, лишь беседой с человеком, имеющим другой взгляд на ситуацию от вашего. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны. Только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми.

Такой способ разрешении конфликта (путем решения проблемы), содействует созданию атмосферы искренности в коллективе. Все это, необходимой для успеха личности и компании в целом.

Как разрешить конфликт между сотрудниками методами скрытых действий и сглаживания

Способ скрытых действий применяется, когда разрешение противоречий удобнее всего осуществлять не афишируя. Чаще всего эту стратегию используют при наличии таких условий:

• Невозможно открытое течение конфликта.
• Отсутствие желания явного противоречия (как правило, это обусловлено боязнью утраты репутации).
• Неравноценность конкурирующих.
• Отсутствие возможности привлечь противоположную сторону к открытым конфликтным действиям в связи с установленными в организации правилами.

В качестве примера ситуации, когда необходимым становится скрытое воздействие, можно привести появление в коллективе сильного неформального лидера, оппозиционного к руководству компании. Официальные репрессивные меры могут лишь поспособствовать укреплению авторитета «лидера оппозиции». Правильней будет создать противовес в виде «провластной партии», высказывающей лояльность к линии действия компании. Естественно, связь между «оппозицией к оппозиции» и руководством должна быть скрыта. Инициатива как будто исходит снизу.

К негативным последствиям метода относят вероятность появления социальных разногласий в коллективе, вызванных скрытными мероприятиями, возрастающее негативное отношение к руководящему составу.

Существует и другая стратегия управления противоречиями в коллективе — сглаживание. Она подразумевает акцентирование внимания противоположных сторон на коллективизации. Подчеркиваются общие интересы, тогда как возникшие расхождения во взглядах руководство старается приуменьшить.

Этот вариант наилучшим образом применим, когда речь идет о незначительных разногласиях.

Понятие конфликтной ситуации

Определение 1

Управление поведением в конфликтных ситуациях – это система мероприятий целенаправленного воздействия, ориентированная на разрешение конфликтов.

Прежде чем рассматривать управление поведением в конфликтной ситуации, следует четко определить, что понимается под конфликтом, т.е. к каким именно ситуациям применимы рассматриваемые методы и инструменты управления.

Определение 2

Под конфликтом понимают столкновение двух или нескольких разнонаправленных сил, каждая из которых стремится реализовать свои интересы в условиях противодействия.

Было бы ошибочно считать, что конфликты приносят только вред – они могут способствовать прогрессу, проясняя отношения и выявляя резервы совершенствования.

Существует множество определений конфликта, нюансы которых различаются в зависимости от дисциплины, в которой оно используется (социология, психология, менеджмент и т.д.). Но все многообразие определений базируется на понятии противоречия, которое возникает между людьми (или их группами, объединениями) по причине несовпадения взглядов, интересов и стремлений. Проявлением этого противоречия выступает противодействие, активное открытое столкновение.

Слово «конфликт» может использоваться как синоним различных понятий:

• соперничество, спор (как враждебная борьба или дружеское соревнование за достижение цели),
• единоборство (как вооруженный конфликт),
• скандал (как шумная ссора или публичное столкновение),
• борьба (как столкновение индивидуальных соперников).

Когда люди живут вместе, совместно работают или ведут схожий бизнес, все их интересы не могут быть постоянно согласованными. Ключевыми точками рассогласования выступают:

• цели,
• права,
• интересы,
• баланс между правомочиями и ответственностью.

Часто для конфликтов характерна неопределенность исхода, что связано с несовпадением интересов участвующих в них сторон, их психологическими особенностями и влиянием случайных факторов. Однако в некоторых ситуациях последствия конфликтов могут быть спрогнозированы.

Психологические конфликты могут происходить внутри одной личности, а социальные – между несколькими людьми, их группами или подразделениями. Возможные участники социальных конфликтов:

• персонал (к примеру, менеджеры и рабочие),
• группы лиц (к примеру, администрация и рабочие),
• структуры (к примеру, расположенные в разных городах филиалы компании, предприятие и государственные органы или общественные организации),
• разнородные участники.

Замечание 1

Важно понимать, что конфликты всегда служат сигналами сбоев в коммуникациях или появления существенных разногласий между членами коллектива

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

· сдерживание — состояние, при котором индивид отказывается от удовлетворения какой-либо потребности из страха;

Прогнозирование. Предупреждение и отсрочка конфликта. Характеристика, условия, методы.

Прогнозирование
конфликтов заключается в обоснованном
предположении об их возможном будущем
возникновении и развитии. Профилактика
конфликтов состоит в такой орга­низации
жизнедеятельности людей, которая
исключает или сводит к минимуму
вероятность возникновения конфликтов
между ними. Предупреждение конфликтов
— это создание объективных,
организационно-управленческих и
социально-психологических условий,
препятствующих возникновению
предконфликтных ситуаций, устранению
личностных при­чин конфликтов.

Предупреждение
конфликтов в узком смысле слова
заключа­ется в работе с конкретными
конфликтами. Это деятельность участников
конфликта, а также третьих лиц по
устранению объективных и субъективных
причин назревающего столкно­вения,
разрешению противоречия неконфликтными
способа­ми. Технология предупреждения
конфликтов есть совокуп­ность знаний
о способах, средствах, приемах воздействия
на предконфликтную ситуацию, а также
последовательность дей­ствий оппонентов
и третьих лиц, в результате которых
разре­шается возникшее противоречие.

Снижать собственную
тревожность и агрессивность можно,
используя соответствующую аутогенную
тренировку, физические упражнения,
организуя для себя полноценный от­дых,
поддерживая благоприятный
социально-психологический климат на
работе, в семье и т.п.

Изменение
своего отношения к ситуации и поведения
в ней

Воздействовать
на проблемную ситуацию взаимодействия
можно по двум направлениям: влиять на
свое поведение и воз­действовать на
психику и поведение оппонента.

Предупреждать
конкретные конфликты можно, изменяя
свое отношение к проблемной ситуации
и поведение в ней, а также воздействуя
на психику и поведение оппонента. К
ос­новным способам и приемам изменения
своего поведения в предконфликтной
ситуации можно отнести: умение опреде­лить,
что общение стало предконфликтным;
стремление глубоко и разносторонне
понять позицию оппонента; тер­пимость
к инакомыслию; снижение своей общей
тревожно­сти и агрессивности; умение
оценивать свое актуальное психическое
состояние; постоянная готовность к
некон­фликтному решению проблем;
умение улыбнуться; не ждать от окружающих
слишком многого; искренняя заинтересо­ванность
в партнере по общению; конфликтоустойчивость;
чувство юмора.

К основным способам и
приемам воздействия на партнера можно
отнести следующее: не требовать от него
невозмож­ного; не стремиться быстро
и значительно перевоспитать человека;
оценивать психическое состояние
партнера; по­нимать его мимику, жесты,
позы; информировать об ущем­лении
своих интересов; быть твердым по отношению
к про­блеме, но мягким к людям;
заблаговременно информиро­вать
окружающих о своих решениях, затрагивающих
их ин­тересы; давать оппоненту
высказаться; не расширять сферу
противодействия; оставлять оппоненту
возможность «сохранить лицо»;
установить личностный контакт; избегать
категоричных оценок.

Основными методами
психокоррекции конфликтного поведения
являют­ся: социально-психологический
тренинг; индивидуально-психологическое
консультирование; аутогенная тренировка;
посредническая деятельность психолога
(социального работ­ника); самоанализ
конфликтного поведения.

Управление противоречиями с помощью «силового метода»

Под этим способом понимают действия с целью навязать свое руководящее решение. Не путать с физическим насилием, которое является исключительно прерогативой «силовых» государственных структур.

Стратегия силового разрешения спорных ситуаций результативна, если руководство имеет существенное превосходство перед персоналом компании.

Этот способ чаще всего используют при таких обстоятельствах:

• Необходимость быстрого и волевого принятия решения (включая чрезвычайные ситуации).
• Непопулярные действия (дисциплинарные взыскания, снижение заработной платы).
• Руководство стремится к безоговорочному подчинению.

Противоположным способом регулирования конфликтов является компромисс. Данный метод предполагает поиск приемлемого варианта оппонентами и выигрыш (или, скорее, минимизацию ущерба) обеих конфликтующих сторон.

Система управления конфликтами

Ключевую роль в разрешении конфликта, играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами.

Система управления конфликтами на предприятии — это целостная структура. Которая соединяется между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Такая структура, отражает строение системы управления. Суть которой, являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления. Которое отображает, количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Функциональная структура

Основной принцип структуры, это специализированное разделение труда и сфера контроля. Решение о создании системы управления конфликтами в организации, всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления, лишь помогают ему предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии. Которая больше всего отвечает целям и задачам организации. А также, взаимодействует внутренним и внешним факторам.

История

Как зарождается конфликт

В качестве инициаторов ситуации могут выступать его участники, а также иные лица или обстоятельства. Инциденты и конфликтные ситуации могут быть созданы оппонентами, а могут появиться независимо от того, хотели они этого или нет.

HR-специалисты подсчитали, что:

• примерно 15% рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах)}
• более чем в 50% случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя}
• в 30-35% неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры.

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством.

Согласно проведенным психологами исследованиям, всех сотрудников предприятия можно подразделить на три типа:

• конфликтные}
• те, кто способен удержаться от конфликтов}
• неконфликтные.

Первая группа, способная нарушать работу коллектива, составляет примерно 7% от общего числа сотрудников. Именно они могут создавать сложности при выполнении своих непосредственных обязанностей, и с ними должен дополнительно работать психолог (если такого в штате нет, это делает HR-специалист).

Чтобы обеспечить в компании благоприятную психологическую обстановку, необходимо работать в большинстве случаев только с конфликтными сотрудниками. Остальные члены коллектива сами стремятся к тому, чтобы упорядочить собственный рабочий процесс.

2.3 Типы конфликтов.

Существуют
четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт
между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы
исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с
клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его
сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается
маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный
конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные
требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например,
подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные
мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с
производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный
конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный
конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый
распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы,
рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он
должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому
руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение
личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами
просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт
между личностью и группой. В производственных группах
устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания
группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае
возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает
тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

 Межгрупповой
конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных,
так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут
возникнуть конфликты.

Кроме того,
конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени
стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них
«сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также
случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно
провоцируемые конфликты.

По
значению для организации конфликты делятся на конструктивные
(созидательные) и деструктивные (разрушительные). В
групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в
способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития
(появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя
объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует
стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы
проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении
ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении
в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в
себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта
функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или
иной функции.
 

По характеру
причин конфликты можно разделить на объективные
и субъективные. Первые (как следует из названия)
порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

По сфере
разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой
сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

С точки зрения
причин выделяется три типа конфликтов:
1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны
по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и
мыслях по решаемой проблеме.
3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в
основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у
друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия

Так многие считают, что общество и отдельные его составные части развиваются в результате эволюционных изменений, и вследствие этого предполагают, что социальный конфликт может носить только негативный, разрушительный характер.

Как успешно внедрить изменения в организации?

Руководители должны постоянно производить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работы предприятия. В первую очередь, необходима определенная степень давления на своих сотрудников и побуждение к действиям.

Что должно спровоцировать руководство на активные действия:

• снижение общей производительности,
• дисфункциональные конфликты,
• жалобы от сотрудников,
• падение имиджа компании на рынке.

Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа.

Порядок работы

После того, как проблемы были выявлены, необходимо выполнить их анализ и произвести необходимые изменения внутри предприятия. С помощью стратегии посредничества и переориентации внимания это можно будет выполнить в считанные недели:

1. Провести диагностику существующих сложностей и разобраться с тем, по каким именно причинам они возникли, как предотвратить их появление в дальнейшем. Информация обо всех проблемах должна быть получена от нижестоящих сотрудников – только тогда решения будут являться корректными и адекватными.
2. Найти новое решение и определиться с тем, какие именно обязательства нужно выполнить для этого.
3. Грамотно распределить обязанности между руководящим и исполнительским составом. Решения должны быть отдельными для каждого уровня– только в этом случае они будут удачными.
4. Есть и еще один вариант – эксперимент. Организация не так часто проводит крупные изменения в собственной работе, однако именно они помогают выявить слабые места внутри компании. Именно с его помощью можно скорректировать работу предприятия, и добиться самой высокой эффективности при производстве.
5. Замотивировать всех сотрудников на принятие новых изменений. Нужно убедить их в том, что нововведения позитивно повлияют как на работу организации, как и на самих сотрудников. Подкрепить согласие коллектива на нововведения можно с помощью дополнительных средств: похвалы, признания, повышения по службе.

Функции конфликта

Для любой организации существует предел, в рамках которого возникновение и разрешение конфликтов несет конструктивные последствия. Переход за пределы приводит к деструктивным последствиям.

Конструктивные функции конфликтов:

• рязрядка напряжения между участниками;
• дает новую информацию, иногда связывает людей друг с другом;
• стимулирует новые изменения в процессе работы;
• формирует равновесие между отделами;
• помогает переоценить методы работы, нормы труда, цели, задачи;
• усиливает лояльность к организации после разрешения конфликта.

Деструктивные функции конфликтов:

• неудовлетворенность работой или обстановкой;
• текучесть кадров;
• падение эффективности;
• снижение кооперации;
• сбой в коммуникациях;
• отсутствие сотрудничества в будущем;
• смещение акцентов (с решения проблемы на победу любой ценой);
• возможность возникновения новых конфликтов, привычка решать все проблемы открытыми конфронтациями.

Стили разрешения конфликтов

Существуют следующие стили при управлении конфликтами в организации:

• Уклонение, в процессе которого сотрудники стараются избежать конфликта или уйти от него.
• Сглаживание, которое характеризуется поведением, продиктованным убеждением, что не нужно конфликтовать (например, потому что «мы все — одна единая команда, и не нужно пытаться раскачать лодку»).
• Принуждение, в процессе которого появляются попытки заставить принять свою позицию противоположной стороной любой ценой. Данный стиль является эффективным в случаях, когда административный персонал обладает значительной властью над подчиненными.
• Компромисс, который характеризуется принятием позиции противоположной стороны конфликта, но лишь в некоторой степени. Этот стиль может свести к минимуму недоброжелательность и часто дать возможность быстрого разрешения конфликта и ведет к удовлетворению всех сторон.
• Решение проблемы, в процессе которого происходит признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения для понимания причин конфликтов и нахождения курса действий, который будет приемлем для всех сторон.

Существует несколько способов в процессе управления конфликтами, так как они могут иметь рациональную и эмоциональную природу.

По этому критерию управление конфликтами может происходить на основании:

• целенаправленного влияния на причину и условие конфликта;
• изменение установок и ценностных ориентиров сторон;

Замечание 1

Эти виды управления могут быть реализованы посредством различных способов (организационных, социокультурных и социально-психологических).

Основные методы разрешения конфликтов

Психологи определяют 4 группы методов разрешения конфликтов. Предлагаем познакомиться с каждой из них.

1. Административные способы разрешения конфликтов.

Данный метод подразумевает анализ конфликтной ситуации и принятие решения по выходу из неё на собрании трудового коллектива. Решение общего собрания является обязательным для исполнения. Не менее эффективен и другой вариант – «механическое уничтожение» конфликта. В этом случае одного из участников увольняют или переводят в другое подразделение или на другую работу. Этот метод сложно назвать гуманным, поэтому к его применению прибегают в крайних случаях. Как правило, он используется в отношении одного из лидеров при решении конфликтов между группами.

Читайте нашу статью «Стратегия голубого океана: что это и как применить в своём бизнесе».

2. Педагогические методы разрешения конфликтов

Данная группа включает большее количество вариантов решения проблемы:

• убеждение;
• обоюдное примирение конфликтующих сторон;
• признание вины одной стороной;
• свободное высказывание;
• посредничество незаинтересованного лица;
• увеличение расстояния между конфликтующими сторонами;
• метод норм (введение определенных социальных норм, направленных на погашение конфликта, например, правильное поведение);
• реализация принципа «разделяй и властвуй». При групповом конфликте создаются подгруппы, каждая из которых имеет свою цель. Если есть возможность, то подгруппы отделяют друг от друга и воздействуют на каждую из них отдельно, подбирая нужные «мотивы» и формируя правильное поведение;
• метод «поиск козла отпущения» (находится объект, на который переносится весь негатив конфликта);
• метод «двух зол» (при невозможности решить конфликт так, чтобы удовлетворить обе стороны, выбирается меньшее зло).

3. Структурные методы разрешения конфликтов

Подразумевается разъяснение требований к работе, определение полномочий и установление иерархии, применение механизмов, координирующих и интегрирующих действия сторон конфликта, установление целей, способствующих объединению сторон, реализация системы мотивации (не допускается поощрение неконструктивного поведения группы или отдельных ее членов).

Данная группа методов используется для решения проблем в организациях и направлена на уменьшение интенсивности конфликта.

Структурными методами разрешения конфликта являются:

• использование должностного положения (руководитель действует путем издания приказа, распоряжения, постановления и т.п.);
• «разделение» организационных частей, задействованных в конфликте («разделение» по целям, ресурсам, средствам и т.п. или создание условий, снижающих зависимость конфликтующих сторон друг от друга);
• внедрение для конфликтующих групп специального механизма интеграции (общий куратор, координатор или руководитель);
• объединение подразделений, основанное на решении общей задачи (например, отдел труда и зарплаты и отдел кадров объединить в отдел развития сотрудников, цель работы которого, помимо расчетно-учетных функций, развитие и рост каждого работника).

4. Межличностные методы разрешения конфликтов

Р. Блейк и Дж. Мутон предложили достаточно эффективную модель управления конфликтами, включающую концепции, названия которых напоминают стратегические пути выхода из конфликтных ситуаций: отступление, сглаживание, навязывание, альтернатива и компромисс. Авторы считают, что наибольшая ценность для управления – это умение идти на компромисс, так как это способствует минимизации недоброжелательного настроя и быстрому разрешению конфликтных ситуаций, удовлетворяя обе противостоящие стороны.

Под сглаживанием подразумевается, что члены коллектива являются единой командой. Блейк и Мутон по этому поводу говорят, что конфликт можно погасить, повторяя следующую фразу: «Это не имеет значения. Вспомните все хорошее, что произошло сегодня».

Существуют и другие эффективные стратегии разрешения конфликта:

• победа – поражение;
• победа – победа;
• поражение – поражение;
• поражение – победа.

Иногда, вступая в конфликт, стороны рассчитывают на победу за счет поражения противостоящей стороны. Обычно проигрывают и те, и другие. Наиболее благоприятный способ выхода из межличностной конфликтной ситуации – это победа, при которой учтены интересы обеих сторон.

Базовые принципы конфликтного менеджмента

Принцип заинтересованности – необходимо быть искренне заинтересованным в конструктивных последствиях конфликтной ситуации, принимать во внимание воспитательные и учебные возможности конфликта, использовать конфликтную ситуацию как стимул для роста и личностного развития, а также сохранить у каждого из участников конфликта связанный с ним позитивный опыт;

Принцип системности – при анализе причин возникновения конфликтной ситуации следует проводить глубинный анализ на нескольких уровнях, а также учитывать соотношение объективных и субъективных факторов, оказавших влияние на развитие конфликта;
Принцип исключения односторонней ответственности – каждая из сторон, принимающих участие в конфликте, вносит в развитие конфликтной ситуации собственный вклад, который следует учитывать для успешного разрешения конфликта и во избежание негативных последствий;
Принцип нейтралитета посредника – лицо, заинтересованное в разрешении конфликтной ситуации как третья сторона, должно занимать нейтральную позицию по отношению к конфликтующим;
Принцип профилактики – существует множество потенциально конфликтных ситуаций, управление и контроль над которыми позволяет избежать возникновения конфликтов путем устранения его внешних и внутренних причин.

Структурные методы управления

Применяются в ситуации внутриорганизационных, групповых, межгрупповых конфликтов, реже – межличностных. Используются в ситуациях, когда конфликт появляется из-за распределения полномочий, задач, организации трудового процесса, поощрения, мотивации и т.д. Применяются для тех конфликтов, которые уже получили развитие и требуют разрешения, или для тех, которые могут появиться на почве организационной структуры. Они либо снижают интенсивность конфликта, либо устраняют причины.

К структурным методам относят:

Методы руководства (властные). Руководитель использует свое положение в иерархии для урегулирования конфликта. Бывают в форме беседы, просьбы, убеждения, разъяснения (несиловые), подавления, приказа, распоряжения (силовые) и т.д.
Метод разведения в стороны участников конфликта. Участникам даются разные ресурсы, задачи, цели, технологии и т.д. Как можно больше снижается их зависимость друг от друга в рабочем процессе (отделы дифференцируются, им дается автономность).
Разъяснение требований. Каждый работник должен четко представлять будущие результаты своей работы, обязанности, ответственность, полномочия, информационные потоки, схемы коммуникаций с другими работниками. Методы разъяснения включают в себя чтение должностных инструкций, распределение прав и ответственности по уровням иерархии (закрепляется в виде приказов, прочей документации).
Улучшение координации. Включает в себя способы по упорядочиванию взаимодействия между работниками и отделами, усиление иерархии, распределение полномочий, структурирование информационных потоков, улучшение коммуникаций. Используется цепь команд, которая усиливает иерархию.
Методы, использующие механизмы интеграции. Для конфликтующих групп или отделов создаются точки соприкосновения (общий заместитель, куратор проекта, координатор и т.д.), или используются службы, связующие отделы между собой. Создаются целевые группы, объединяющие членов конфликтующих групп. Проводятся совещания с участием всех конфликтующих отделов. При наличии общего начальника иерархия укрепляется, распределение прав улучшается.
Установка комплексной общеорганизационной цели. Общая цель помогает направить усилия на ее достижение и отвлекает от конфликта. Помогает сплотить коллектив, повысить эффективность работы.
Создание запаса, касающегося работы взаимозависимых отделов. Создается запас ресурсов, работы проводятся с запасом времени, зарплата начисляется в разное время и т.д. Это помогает снизить количество конфликтных ситуаций.
Слияние отделов, наделение их одной задачей. Задачи предоставляются более глобальные и масштабные, но не идущие вразрез с основными функциями отделов (бухгалтерию не просят разрабатывать стратегию). Например, объединяют бухгалтерию и отдел кадров и дают задачу разработать планы по стимулированию персонала.
Система вознаграждений. Это методы стимулирования, которые помогают избежать дисфункциональных последствий конфликтов. Стимулирование проводится тех людей и групп, которые способствуют достижению общих целей организации, комплексно решают проблемы, помогают другим группам. Вознаграждения даются в форме премий, благодарностей, повышений в должности

Так же важно не поощрять деструктивное поведение отдельных людей или групп. Систематическое награждение помогает работникам понять, как им нужно себя вести во время конфликта, чтобы это соответствовало ожиданиям руководства и общим целям организации.