Обучение и трудоустройство проектных менеджеров

Сиг Правдина

По умолчанию — удалённо или в офисе?

Я опробовал все эти модели. Лично я советую избегать гибридов и стремиться к полностью распределенным командам — или совсем отказаться от удаленки и сидеть в офисе. Оба подхода годятся.

Если вам нужен небольшой офис, пусть в нем не сидит основная масса команды и пусть удаленных сотрудников не исключают из обсуждений.

В таких ситуациях, если команда по умолчанию работает удаленно, маленький офис сойдет.

Спросите себя:

• Почему вы решили создать удаленную команду?
• Стоят ли преимущества удаленки затраченных усилий?
• Если да, что придется изменить?
• Как часто вы будете встречаться лично?
• Если вам нужен маленький офис, как наладить связь с удаленными сотрудниками?
  ○ Пример. Вас не коробит, если все люди в офисе на конференц-вызовах будут сидеть со своих ноутбуков?

Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде

Кризисными явлениями в проектной команде, препятствующими ее развитию и нормальному функционированию, могут быть:

• недоверие;
• боязнь конфликта, то есть предпочтение искусственной гармонии конструктивным эмоциональным дебатам;
• безответственность (поверхностное или безответственное участие в принятии групповых решений отдельными членами, создающее неопределенность в команде);
• избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, что определяет низкие стандарты командного общения;
• безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успешное закрытие проекта.

Они проявляются следующим образом:

• участники разобщены;
• нередки утечки информации;
• в ретроспективных собраниях участвуют только некоторые члены команды, иные же опаздывают или не являются;
• на совещаниях люди занимаются сторонними делами;
• члены команды уклоняются от заданий, хотя у них есть возможности для их выполнения;
• большое количество поставленных задач находятся на стадии выполнения, что свидетельствует о недостаточной активности работы команды.

Устранить их можно, реализовав следующие действия:

1. оценка команды на предмет наличия или отсутствия тех или иных навыков;

1. проведение беседы с участниками команды для определения их заинтересованности в тех или иных навыках и выявления возможностей дальнейшего роста;
2. составление плана обучения членов команды, в который включаются программы развития выявленных на предыдущем этапе навыков, нуждающихся в совершенствовании;
3. дальнейшая оценка эффективности каждого члена команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.

План обучения включает следующие элементы:

1. Формальное обучение, проводимое в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Оно включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом, теряется, если не применять их вскоре после занятий;
2. Неформальное обучение, заключающееся в проведении тематических семинаров или участии в профильных совещаниях по обмену опытом, а также посещении бесплатных вебинаров;
3. Парная работа, подразумевающая взаимодействие более опытного и менее опытного членов команды для совершенствования новых навыков;
4. Самообучение.
5. Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи члену команды на протяжении работы.

Помимо этого, руководителю команды следует найти правильное соотношение между автономией команды и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным членом. Для этого он должен получить информацию о том, что обуславливает внутреннюю мотивацию каждого члена его команды, и, по возможности, давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.

Из вышеприведенного можно сделать следующие выводы. Проектная команда – объединение специалистов с определенным набором навыков, качеств и знаний, имеющих общие интересы и ценности, желающих достичь поставленные перед ними задачи. Выбор методики ее формирования должен зависеть от целей бизнес-субъекта, проекта и его стратегии. Кроме того, ключевым лицом в команде является управляющий, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) зависит результат управления проектом.

Риски и их устранение

В обычном режиме у команды проекта возникает множество рисков, с которыми при отсутствии ощутимого технического опыта и в условии ограниченных финансов справиться тяжело. Часто появление рисков становится причиной задержки разработки и, как следствие, запуска проекта. Также наличие рисков может привести к тому, что будут выбраны неправильные пути развития проекта, а это чревато, опять-таки, временными задержками и кассовыми провисами.

Студия разрабатывает стартапы с 2006 года, и наш опыт поможет выбрать правильный вектор развития в техническом и бизнес-направлении.

Типовые технические риски стартапа:

• нет менеджера и программисты обещают “запуск через две недели” уже несколько месяцев;
• больничные;
• найм неквалифицированных сотрудников;
• проблемы управления командой;
• внезапный уход сотрудников с незаконченного проекта (иногда целой командой);
• большое количество ошибок в продукте из-за отсутствия команды тестировщиков;
• медленный поиск новых сотрудников (часто поиск программиста занимает два месяца и еще два месяца уходит на его адаптацию в проект, при этом может оказаться, что сотрудник недостаточно квалифицирован или его схантят).

Мы нивелируем риски, связанные с больничными, увольнениями, непрофессионализмом команды, обучением, мотивацией, отсутствием у фаундера большого опыта. Так, заболевший или ушедший сотрудник будет мгновенно заменен другим. Мы можем с гораздо большей точностью определить опыт члена команды проекта. Недостаточный опыт чреват последующими проблемами, связанными с перепрограммированием проекта, его медленной работой и отсутствием задела на развитие.

Также студия гарантирует, что все члены команды получат своевременное обучение и прокачку навыков по своей специальности. Тесное общение с коллегами, занимающимися аналогичной работой, позволяет обмениваться опытом и получать консультации. Над командой всегда стоят опытные технические директора, которые направляют команду в нужное русло.

Ежедневное согласование действий

Еще один базовый инструмент – координации. Это когда сотрудники собираются каждый день, где отчитываются друг перед другом о проделанной работе, согласовывают планы.

В моих компаниях ежедневные координации – неотъемлемая часть рабочего процесса, которая помогает устранить задвоение задач, скорректировать неоптимальности и направить свое внимание на достижение результата. А также это действие не позволяет сотрудникам работать «вразвалочку» и оставлять все на последний день недели

При ежедневных координациях у сотрудников не получится сделать, как говорил Александр Фридман — «Результат по-русски – это отсутствие результата и красивый рассказ о том, почему не получилось».

Стили лидерства в управлении командой

Автократический

Авторитарные лидеры принимают собственные решения, не консультируясь с сотрудниками или другими членами команды. Они обладают абсолютной властью над командой, и ожидается, что члены команды будут подчиняться и подчиняться решению, которое принимает лидер. Автократические лидеры используют одностороннюю коммуникацию, которая заключается в том, что они инструктируют членов команды, не ожидая обратной связи. Преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что решения можно принимать быстро, особенно если команда находится в кризисной ситуации, учитывая, что мнения всех членов команды будут трудоемкими и непрактичными. Однако это может привести к чрезмерной зависимости от руководителя группы, поскольку все решения принимаются им или ею, а также может привести к снижению морального духа команды, поскольку вклад членов команды не оценивается.

Демократичный

Перед принятием решения демократические лидеры проконсультируются с сотрудниками. Демократические лидеры будут использовать двухсторонний подход к общению, когда члены команды могут вносить свой вклад и высказывать свое мнение, помимо того, что руководитель группы дает инструкции. Руководителям групп, которые придерживаются этого стиля лидерства, потребуются отличные коммуникативные навыки, чтобы выразить членам команды то, что от них ожидается, а также ответить на их проблемы и понять их. Преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что члены команды будут чувствовать себя более ценными, что приведет к общему повышению производительности в команде. Однако недостатком является то, что, поскольку сотрудники принимают большее участие в принятии решений, это может замедлить процесс принятия решений.

Laissez-Faire

Laissez faire — это стиль руководства, при котором руководитель группы позволяет членам команды выполнять свои обязанности самостоятельно и в своем собственном темпе. Руководитель группы практически не осуществляет управления и полномочий. Этот стиль лидерства применим к командам по дизайну продукта или рекламе, где гибкость и свобода создают более подходящую среду для стимулирования творчества и, как ожидается, принесут положительные результаты. Преимущество этого стиля руководства заключается в том, что члены команды, которые не любят, когда их контролируют и внимательно следят, могут процветать и реализовывать свой потенциал, поскольку это среда, в которой они лучше всего работают. Ограничение laissez faire состоит в том, что члены команды могут делать неверные суждения из-за отсутствия надзора, и они могут не работать так усердно из-за отсутствия начальника.

Транзакционный

Этот тип лидерства наиболее распространен среди стилей. Отношения между лидером и членом команды — это отношения подчинения, члены команды делают то, о чем просит менеджер. Лидер транзакций использует награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны членов команды, и, таким образом, этот стиль лидерства дает надежные, но средние результаты.

Полезное видео

Инструкцию по применению активатора клёва «Fish Hungry» можно увидеть ниже:

Купить онлайн активатор клева FishHungry можно здесь.

Проблемы

Организация процесса

Наиболее типовую в России модель процесса производства программного обеспечения можно охарактеризовать следующим образом: «Каждый разработчик выбирает тот или иной метод или технику для создания программ в соответствии с собственными привычками и пристрастиями. Практически полное отсутствие четкой ответственности за выполнение тех или иных функций. Качество программного обеспечения является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников компании. Практически все зависит от инициативы и деловых качеств нескольких личностей». Эта формулировка практически полностью соответствует 1 уровню CMM под названием «начальный». По некоторым источником, 2 года назад доля фирм-производителей программного обеспечения, использующих эту модель, составляла свыше 70%.

Вот какие выводы делает Мартин Фаулер , сравнивая процесс производства программного обеспечения с классическими типами строительства и производства:

в процессе производства ПО фаза непосредственного программирования (construction) гораздо дешевле всех остальных фаз (проектирование, тестирование и т.п.);
в процессе производства ПО все основные усилия направляются на проектирование. Процесс проектирования требует, чтобы в нем участвовали творческие и одаренные люди;
творческие процессы нельзя легко запланировать

Таким образом, предсказуемость подобных процессов может быть недостижимой целью;
мы должны очень осторожно относиться к использованию традиционных метафор при производстве программного обеспечения. Это совершенно особый вид деятельности, требующий особенного процесса.

Требования и итеративность

Классический процесс производства программного обеспечения, который использовался во всем мире вплоть до середины девяностых годов и который практически является символом эпохи структурного программирования, состоит из следующих шагов: обследование, постановка задачи, проектирование, программирование, тестирование и внедрение. Этот процесс называется «Водопад». Он подразумевает, что требования к программному продукту, собранные во время обследования и формализованные в процессе постановке задачи, зафиксированы и не меняются в течение всего производственного цикла. Однако, современный бизнес очень динамичен и смена требований в нем – обычное дело.

Фаулер пишет: «В процессе производства программного обеспечения все зависит от требований. Если вы не можете добиться устойчивости требований, вы не сможете создать предсказуемый план». Как же быть? С одной стороны требования должны быть устойчивыми, а с другой они будут неизбежно меняться в ходе проекта.

Ключ ко всему – итеративный процесс производства.

Итерации vs инновации

Вы быстро поймете, что в Hangout или Slack теряется много человеческих нюансов. Это важные нюансы, особенно если у вас творческий проект.

Допустим, вы меняете направление развития. Вы долго и с энтузиазмом рассказываете, что должна сделать команда, а в ответ: «Извини, у тебя что-то с интернетом. Что ты сейчас сказал?»

Инновации лучше идут при личных встречах, где даже самый тихий и незаметный сотрудник может взять маркер и что-то объяснить.

А когда вы уже до чего-то договорились, все садятся за свои задачи, и это проще делать удаленно.

• Итерации — удаленно
• Инновации — лично

Даже если вы работаете удаленно, договоритесь, как часто нужно встречаться. Я советую встречаться раз в квартал или дважды в год всей командой. А команды для отдельных проектов пусть встречаются по необходимости.

Какую методологию брать будете?

Команда есть, руководитель проекта тоже. Цель определили. И что с этим всем делать? Как работать-то?

При выборе методологии важно смотреть на контекст проекта. Бывают типовые проекты, где хорошо себя показывает классический подход проект-менеджмента (водопадный). В современном бизнесе, например, если говорить про банковскую сферу, классического подхода недостаточно

Его здесь хорошо дополняют agile-методологии.

Потребности пользователей не всегда очевидны. Поэтому пробуем, ошибаемся, собираем обратную связь, меняем стратегию, снова пробуем. И так — пока не получим нужный результат.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Оцениваем имеющиеся ресурсы и характер проекта и выбираем методологию, которую будем использовать.

Госзаказчик — выбираете водопадный подход. Динамическая или конкурентная среда, неустаканившиеся требования, нет времени и смысла заниматься формализацией — берем Agile. Для разработки продукта — Scrum. Для поддержки и маркетинга — Kanban.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Требования к процессам

Например, собрания

Да, собрания никто не любит. Но для удаленных команд это особенно дорогое, сложное и утомительное удовольствие.

Как встречается удаленная команда из пяти человек:

• Объявляем о собрании заранее.
• Все записываем, ведь пришли не все.
• Приходим вовремя.
• Пишем повестку.
• Стараемся не затягивать.
• Вдогонку что-то пишем в Slack и т. д.

В офисе в команде из пяти человек просто встаешь и говоришь: «Все сюда, есть разговор». Хотя если в офисе человек 20–25, то повозиться все равно придется. А пока…

В удаленной команде нельзя просто встать и заговорить со всеми. Ну вот никак. Кто-то офлайн, кто-то спит, кто-то по уши в работе.

Собрания — это просто хороший пример, но речь идет о любом общении или командной работе. В удаленных командах процессы в пять раз сложнее.

Процессами я называю не тяжкий труд с кучей бумаг, где каждое действие нужно подтверждать печатью. Я имею в виду систематизированное взаимодействие и понятные ожидания.

Например, каждое утро мы отмечаемся или всегда делаем одну задачу, прежде чем сделать другую. С такими понятными правилами люди знают, чего ждать, и избегают лишнего общения.
Не хочу вас разочаровывать, но… все-таки это работа, и вам нужно вести себя так, будто компания у вас больше, чем на самом деле. Вам нужны строгие правила. Проблемы с общением будут возникать постоянно — и в больших количествах.

Люди часто жалуются на эти проблемы общения, когда думают, не перевести ли команды на удаленку и не нанять ли удаленных разработчиков. И они решаются на гибриды…

Модель Катценбаха и Смита

The Wisdom of Teams

• Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
• Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
• Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
• Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
• Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

• коллективные продукты и достижения
• результаты работы
• индивидуальный рост

• отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
• определение целей совместной деятельности и правила поведения
• осознание членами команды их прав
• непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
• обратная связь, вознаграждения и признания.

Главная ошибка – снижение требовательности в период «турбулентности»

Кризис – время повышенной нагрузки и сложностей. В этот трудный период по какой-то странной причине многие руководители снижают уровень ожиданий и количество произведенного ценного конечного продукта. Начинают требовать меньше от подчиненных, нежели раньше.

Это неправильное положение дел, которое погубит компанию. Сегодня люди делают много ошибок, так как напуганы, огорчены. И единственный способ, чтобы получить эффективность, – повысить контроль.

Если руководитель в такой ситуации, как сегодня, ослабляет контроль, он предает своих сотрудников. Поэтому, если вы видите, что отличный руководитель в мирное время пасует во время войны, действуйте немедленно. Нужно или отстранить сотрудника, или очень сильно его контролировать.

Построение команды – довольно высокоуровневый инструмент. До него идут более фундаментальные инструменты, такие как правильное распределение обязанностей, должностные инструкции или количественное измерение результатов. Так вот, если эти базовые инструменты не работают, то отсутствует фундамент, а без него все «высокие материи» просто проваливаются и не работают.

Posts Tagged ‘классные женщины’

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Решение проблем через управление командой

Укрепление доверия

Подход к решению фундаментальных проблем доверия внутри команды заключается в укреплении доверия между членами команды. Руководитель группы может завоевать доверие, убедив членов команды задавать вопросы и искать совета у других членов команды, чтобы они были более знакомы и чувствовали себя уязвимыми по отношению друг к другу, такие вопросы, как «Можете ли вы научить меня, как это сделать» или «Ты лучше меня в этом». Однако, чтобы добиться доверия, основанного на уязвимости внутри команды, руководитель группы должен быть уязвимым в первую очередь, если руководитель группы не желает быть уязвимым, никто другой в команде не захочет следовать.

Оценки

Аттестация может быть способом для членов команды предоставить обратную связь друг другу или для членов команды дать совет руководителю. Это позволит отдельным членам команды задуматься о своей работе и стремиться добиться большего, исправляя свои ошибки; более того, аттестация создает среду, в которой отсутствует цепочка подчинения, и члены команды могут быть честными по отношению друг к другу. Это эффективно в том смысле, что команда может обеспечить прогрессивную обратную связь с другими членами и может посоветовать лидеру, как он или она могут улучшить свое лидерство. После того, как каждый участник прочитает свои оценки, они поймут, как они могут стремиться к совершенствованию, принося пользу команде в достижении ее целей. Обычно используемые формы аттестации — это аттестация , коллегиальная аттестация и обратная связь на 360 градусов .

Тимбилдинг

Командообразующие мероприятия — это серия простых упражнений, предполагающих командную работу и общение. Основные цели командообразования — повысить доверие между членами команды и позволить членам команды лучше понимать друг друга. При выборе или разработке мероприятий по построению команды лучше всего определить, нужно ли вашей команде мероприятие или опыт. Как правило, непрофессионалы проводят веселое, быстрое и легкое мероприятие. Опыт построения команды обеспечивает более богатые и значимые результаты. Профессионалы должны ежегодно помогать опытным сотрудникам, которые растут или меняются.

Обратно к спине рисунок

Рисование спиной к спине — это тимбилдинг, когда два члена команды сидят спиной друг к другу. Одному члену дается изображение, а другому — чистый лист бумаги. Член с изображением должен описать другому члену, что включает в себя изображение, а другой член должен сделать набросок того, что описано. В конце игры оба участника сравнивают картинку и рисунок, чтобы увидеть, насколько они похожи. Эта игра направлена ​​на улучшение устного общения между членами команды.

Человеческий узел

Человеческий узел — это тимбилдинг, когда члены команды встают в круг и хватаются за руки других участников, которые не находятся рядом с ними. Цель состоит в том, чтобы распутать круг запутанных рук. Эта игра, благодаря физическому контакту между членами команды, позволит им чувствовать себя более комфортно друг с другом. Кроме того, эта игра может улучшить словесное и физическое общение между членами команды и позволить команде определить, какой процесс общения является наиболее эффективным внутри команды.

Что делает команды эффективными

Эффективность команды достигается, когда у команды есть соответствующие цели и уверенность в их достижении. Коммуникация также является большой частью эффективности в команде, потому что для выполнения задач участники должны обсуждать идеи и информацию. Еще один аспект эффективности — надежность и доверие. При преодолении «штурмовой» фазы влиятельной теории Такмана устанавливается доверие, что ведет к более высокому уровню сплоченности и эффективности команды. Если есть конфликт, эффективность позволяет сплоченности и способности преодолевать конфликт. В частности, в управленческих командах на их плечи ложится больше веса, потому что им приходится руководить другими командами. Эффективность — главный приоритет для команды или команд

В отличие от неуправленческих команд, в которых основное внимание уделяется набору командных задач, управленческие команды эффективны только постольку, поскольку они достигают высокого уровня производительности значительного бизнес-подразделения или всей фирмы. Поддержка руководителей высшего звена может дать командам представление о том, как действовать и принимать решения, что также повышает их эффективность.

Дух и форма в ИТ менеджменте

Что есть форма и дух в ИТ

Самый главный актив команды это дух команды. Это не значит, что другие формальные инструменты не нужны или бесполезны. Главное, чтобы среда и культура поддержания духа команды всегда превалировали над стандартными формами управления. Большинство российский компаний этим пренебрегают, и к удивлению даже не понимают, какой эффект приносит поддержание правильных ценностей внутри компании.