Теория ограничений

Литература

• Эли Шрагенхайм. Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 286 с. — ISBN 978-5-9614-4727-9.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. — Минск: Попурри, 2009. — 496 с. — 7000 экз. — ISBN 978-985-15-0641-1.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = англ. Goal: Process of Ongoing Improvement. — Максимум, 2008. — 778 с. — 1500 экз. — ISBN 978-966-95435-4-7.
• Элияху М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель-3. Необходимо, но не достаточно = англ. Necessary But Not Sufficient. — 2009. — ISBN 978-966-1503-00-6.
• Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt’s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 448 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-1332-8.
• Элияху М. Голдратт. Критическая цепь = англ. Critical Chain. — М., Киев, 2009. — 56 с. — ISBN 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0.

Метод «барабан — буфер — верёвка»

Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан — буфер — верёвка», задающий следующие принципы:

• «барабан» — производство должно работать по некоторому ритму;
• «буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
• «верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Как повысить КПД разработки, используя теорию ограничений

… в практическое применение для ИТ. … планирования, используя .
в нашем случае … только стремиться, однако однозначно утверждает — …

СИСТЕМЫ И СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Для того чтобы понять систему, в рамках ТОС мы концентрируем внимание на:

• Цели системы или процесса
• Показателях достижения этой цели
• Потоке системы (если есть поток – существуют зависимости, если есть зависимость – существует ограничение)
• Блокирующих поток факторах
• Конфликтах, связанных с ограничением
• Управлении потоком через ограничение

Разработка стратегии

Исследовав более глубокое значение компромиссов через ТРИЗ и TOC, давайте рассматривать более широкое значение для производства.

4.1. Образ мыслей

Производственная стратегия часто упоминается как требование другого способа взглядов, которые воплощают межфункциональную перспективу, фокусирующуюся на том, как производственная функция может поддерживать конкуренцию на рынке . Похожим способом ТРИЗ и TOC касаются целостного мыслительного процесса, который соединяет систематическое средство фокусирования на клиенте в центре улучшений, добавляющих ценность.

4.2. Признайте критерии конфликтующих показателей

Скиннер и впоследствии Хилл подчеркнули потребность в разработке производственной стратегии, начиная с рынка, и признавая, что цена не является единственным конкурентоспособным критерием, и удовлетворение различных заказчиков требует разработки различных решений для соответствующих профилей клиентов. Это очевидно на аналогии механической конструкции Скиннера, где конструкция самолета включает варианты, которые отражают различные требования клиентов. Работа ТРИЗ позволила механической аналогии быть использованной далее, поскольку она определяет отношения между инновацией, разрешением компромиссов и появлением новых компромиссов на более высоких уровнях производства. Подобным методом стратегическое улучшение производственной системы можно присоединить к идущему процессу разрешения конфликтов. TOC, думающая так же, выдвигает на первый план роль конфликтов в этом продолжающемся инновационном цикле. Как только компромисс между соответствием качества и затратами будет решен, другие компромиссные конфликты появляются по мере улучшения предела добавленной стоимости. Таким образом, производственная стратегия фокусируется на определении и урегулировании ограничивающих противоречий в генерации Прохода на непрерывной основе.

4.3. Урегулирование конфликтов

Несмотря на то, что ТРИЗ и TOC предлагают общее средство явного определения конфликта, есть четкие различия в том, как они приближаются к его решению. Тогда как ТРИЗ занимается непосредственно противоречием, TOC бросает вызов источнику конфликта.

Классический подход к решению производственных компромиссов был предложен Скиннером через понятие сфокусированного производства, теперь широко принятого в отрасли. Принципы разделения ТРИЗ отражают хорошо известные гибридные варианты фокусирования , но принципы также очевидны в недавно развитых концепциях цепи поставок, как в случае отсрочки (задержки) .

Компромиссы также решаются через сфокусированные технические прорывы , где инвестиции позволяют компромиссу производительности быть улучшенным. Несмотря на то, что они не рассмотрены здесь, такие технические разработки являются главными для систем решения ТРИЗ.

Изменение парадигмы JIT/TQM четко связано с решением конфликтов компромисса на фундаментальном уровне. Получающиеся более простые системы демонстрируют, что эти противоречия эффективно испаряются с обнаружением ложных предположений, включенных в устаревшие модели управления. TOC, как показывалось, предоставил простой, но эффективный подход к систематическому критическому восприятию исходных посылок, лежащих в основе таких конфликтов.

Иллюстрация объединенного использования этих подходов очевидна в конфликте цепи поставок, проиллюстрированном на рисунке 7. Эта туча касается случая , где решение перенести с помощью аутсорсинга изготовление модной спортивной одежды из США в Гондурас сокращало затраты на производство, но получило критические отзывы рынка. Конфликт был, в конечном счете, решен, разделяя условие во времени и в пространстве. Гондурас обеспечивает поставки по низкой цене ранних заказов, пока Griffin завершает поздние заказы по мере определения покупательского спроса в начале сезона распродаж.

Использование технологии получения данных от источника поддерживает необходимость минимизации цепи поставок, вызванную неопределенностью спроса

Этот случай иллюстрирует общую аутсорсинговую дилемму и демонстрирует важность понимания стратегических компромиссов, связанных с такими глобальными решениями поставок, прежде, чем бросить вызов взглядам в основе конфликта для поиска взаимовыгодного решения

Рис. 7

Метод «барабан — буфер — верёвка».

О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — . Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.

В кратком виде метод включает в себя:

• «барабан» — разработка подробного план-графика работ для эффективного использования ограничения;
• «буфер» — создание защитного буфера, который предотвращает возможность простаивания ограничения;
• «верёвка» — организация механизма своевременного отпуска работы в производство.

Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:

• буфер отгрузки — для обеспечения поставки заказов в срок;
• буфер ограничения — для обеспечения работы ограничения при сбоях в рабочем графике;
• буфер сборки — для своевременного получения сборочным цехом (расположенным в производственной системе после ограничения) необходимых для сборки ресурсов.

В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.

Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.

Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.

Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы

Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:

• переход модели по всему конвейеру от заготовки до готового изделия был актуален во времена Форда. Сейчас в процесс производства вовлечено много сторонних компаний, возросла взаимозависимость отдельных производственных этапов. Так, детали завозятся из более чем 10 стран, а каждая пятая конструкция отдельно тестируется на предмет соответствия стандартам качества. Эти особенности проблематично отразить в плане-графике из-за их возможной нестабильности
• на некоторых производственных этапах, в рамках которых одновременно обрабатываются несколько заказов (или заказы по частям), составление плана-графика работ также затруднительно. На заводе по производству автомобилей таким этапом может быть обработка отдельных элементов машины в специальных ваннах перед стадией покраски
• необходимость реорганизации расписания — из-за сезонного спада в спросе или переходе на новые модели. Изначальный фокус на жестком расписании работы приводит к невозможности быстрой переналадки, а это явная причина сдвига сроков выполнения заказов.

Что означает TOC в тексте

Filter:

Author

Write the author name

• Dr. Eliyahu M. Goldratt
• Chad Smith
• Dr. Gary Wadhwa
• Eli Schragenheim
• Dr. James R. Holt
• Dr. Alan Barnard
• Gerald Kendall
• Alex Klarman
• Oded Cohen
• H. William Dettmer
• Boaz Ronen
• Shimeon Pass
• Dee Jacob
• Dr. Lisa Lang
• Suzan Bergland
• American Media Inc.
• Amir Schragenheim
• Ray Immelman
• Lisa Scheinkopf
• Henry Camp
• Khaw Choon Ean
• Mark Woeppel
• John Davies
• Yuji Kishira
• James F Cox
• David J. Anderson
• Kathy Suerken
• Debra A. Smith
• Alex Knight
• Richard Klapholz
• Efrat Goldratt
• Rami Goldratt
• Janice Cerveny
• John Ricketts
• James T. Low
• Robert C. Newbold
• Lawrence Leach
• Bahadir Inozu
• Roy Stratton
• John G. Schleier, Jr.
• Justin Roff-Marsh
• James R. Holt
• Lisa Ferguson
• Kevin Kohls
• Darius Radkevicius
• Yishai Ashlag
• Society of Manufacturing Engineers
• Jelena Fedurko
• Carol Ptak
• Domenico Lepore
• Ted Hutchin
• Thomas B. McMullen Jr.
• John H. Blackstone, Jr.
• Mokshagundam L. Srikanth
• Scott A. Robertson
• Andreas Scherer
• Goldratt Marketing
• Michael A. Dalton
• Robert C. Newbold
• Badahir Glülsün
• Senim Özgürler
• Engin Kurtcan
• Erkam Güresen
• William A. Levinson
• Debi Roberts
• Thomas Corbett
• Daniel P. Walsh
• Raimond E. Immelman
• Lynn H. Boyd
• John Covington
• Charlene Spoede Budd
• Realization Technologies, Inc.
• AGI-Goldratt Institute
• Ed Walker
• Julie Wright
• Mauricio Herman
• Alejandrina Gonzalez
• Danilo Sirias, Ph.D.
• Aurora Guerra
• Marina Rodríguez
• Evangelina Salazar
• Victoria J. Mabin
• Christina Cheng
• Michael Umble
• Eric W. Noreen
• James T. (Cor) MacKey
• PhD. William A. Woehr
• Dr. Dieter Legat
• Steven J. Balderstone
• John A. Caspari
• Pamela Caspari
• Toc for Education
• Jeff Herman
• Marjorie J. Cooper
• John Tripp
• Steve C. Rollins
• Russ King
• B. Ronen
• Yoram Eden
• Joseph S. Pliskin
• Jim Collins
• Jerry I. Porras
• Harold E. Cavallaro
• Steven M. Bragg
• Robert E. Stein
• C. Lynn Northrup
• J. Wayne Patterson
• Bob Sproull
• Jeff Cox
• Yunn-Jin Hwang
• Yu-Min Chang
• Rong-Kwei Li
• Philip J. Viljoen
• Frances Su
• Alejandro Fernandez Rivera
• Goldratt Schools
• Sciral
• W. Chan Kim
• Renee Mauborgne
• Mandyam Srinivasan
• Bruce Nelson
• Kathleen M. Austin
• Richard C.Putz
• Richard L., Jr. Spellman
• Rajeev Athavale
• Shridhar Lolla
• Apics
• Eli Abramov
• Tomas Staniulis
• Constraints Management Group LLC
• et.al.
• Charles A. Gauthier
• Donn J. Novotny
• Marcia Pasquarella
• Others
• Goldratt Research Labs
• Mirek Smira
• David Ottenstein
• Dale Houle
• Hugh Cole
• Reza (Russ) Pirasteh
• Robert Fox
• Uwe Techt
• Vector Consulting Group

Topic

• Change Management/Buy-In
• Decisive Competitive Edge (DCE)
• Distribution
• Ever-flourishing
• Finance and Measurements
• Holistic Implementation
• Immunizing the Future of the Company
• Management Skills
• Marketing
• Ongoing Improvement
• Operations/Production
• Personal development
• Project Management
• Sales
• Software
• Strategy and Tactics
• Supply Chain
• Thinking Processes
• TOC, Lean & Six Sigma
• Viable Vision

TOC Application

• Buffer Management
• Change Matrix
• Critical Chain
• Current Reality Tree
• Drum-Buffer-Rope
• Evaporating Cloud
• Five Focusing Steps
• Future Reality Tree / Negative Branch
• Make to availability
• Market Segmentation and Pricing
• Pre-requisite Tree / IO Map
• Pull System/Replenishment
• Strategy & Tactic Tree
• Thinking Processes
• Throughput Accounting
• Unrefusable Offers

Программное обеспечение

Идентификационные данные программного обеспечения

Влияние встроенного программного обеспечения газоанализаторов учтено при нормировании метрологических характеристик.

Анализаторы моделей TOC — LCSN и TOC — LCsН имеют защиту встроенного программного обеспечения от преднамеренных или непреднамеренных изменений, соответствующую уровню защиты «А» по МИ 3286-2010 (не требуется специальных средств защиты метрологически зна-

Лист № 3 Всего листов 6

чимой части ПО СИ и измеренных данных от преднамеренных измерений), реализованную путем ограничения физического доступа к ПО.

Анализаторы моделей TOC — Lcpn и TOC — LCPH имеют защиту внешнего программного обеспечения от преднамеренных или непреднамеренных изменений, реализованную средствами обнаружения и фиксации событий (контрольный журнал) и средствами управления доступом (пароль). Уровень защиты «С» по МИ 3286-2010 (метрологически значимая часть ПО СИ и измеренные данные достаточно защищены с помощью специальных средств защиты от преднамеренных изменений).

We All Fall Down

A TOC Business Novel for Healthcare.

Details & Options

Рецепт для пароварки

На 200 грамм риса, нужно взять столько воды, чтобы она покрыла зерна сверху на 5-6 см.Готовить нужно так:

• промойте и переберите крупу;
• воду налейте в чашу пароварки;
• положите все ингредиенты и поставьте на специальный режим.

Литература

• Эли Шрагенхайм. Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 286 с. — ISBN 978-5-9614-4727-9.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. — Минск: Попурри, 2009. — 496 с. — 7000 экз. — ISBN 978-985-15-0641-1.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = англ. Goal: Process of Ongoing Improvement. — Максимум, 2008. — 778 с. — 1500 экз. — ISBN 978-966-95435-4-7.
• Элияху М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель-3. Необходимо, но не достаточно = англ. Necessary But Not Sufficient. — 2009. — ISBN 978-966-1503-00-6.
• Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt’s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 448 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-1332-8.
• Элияху М. Голдратт. Критическая цепь = англ. Critical Chain. — М., Киев, 2009. — 56 с. — ISBN 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0.

Как один мужик MES-систему купить хотел

… строятся по этой . За последние два … построены на базе Голдрата. Это потрясающее …

Ищем «узкие места» и обеспечиваем через них поток, равный рыночному спросу

Необходимо научиться различать 2 типа ресурсов на своем предприятии. Узкое звено — его пропускная способность меньше или равна потребности в нем. Не узкое звено — его пропускная способность больше, чем потребность в нем. Именно узкое звено определяет производительность всего завода, как Герби определял скорость всей колонны в походе. Поэтому необходимо обеспечить поток через узкое звено равным или чуть меньшим, чем рыночный спрос.

Команда Алекса начала поиск узких мест. Оказалось, что это очень сложно. Материалы зачастую не соответствовали спецификациям, маршрутные карты использования оборудования устарели. Даже само оборудование уже частично было списано и заменено на новое.

На помощь пришел здравый смысл и опыт сотрудников. Как перед Герби в походе было самое большое расстояние до впереди идущего, так и перед узким местом должна быть самая большая куча необработанных деталей.

В итоге, узких мест обнаружилось сразу два: новейший станок NCX-10 и 2 печи в цехе термообработки. Однако, на взгляд Алекса, заменить их другим оборудованием (это уникальное для завода оборудование) или увеличить производительность (они и так работают в 3 смены) не представлялось возможным.

Но приехавший на завод Иона скрытые возможности сразу заметил. Почему рабочие-настройщики станка идут на перерыв и обед не тогда, когда станок загружен работой, а по расписанию? Почему не установить еще и старое списанное аналогичное оборудование, раз оно еще исправно? Все ли детали, которые идут на обработку в печи, действительно в этом нуждаются? Проходят ли детали контроль качества до узкого места или после него? Зачем тратить драгоценное время узкого места на обработку заведомого брака?

И действительно, резервы-то есть, и они внушительны! Обед наладчиков можно перенести на несколько минут. Часть контролеров ОТК — переставить на другое место. Как минимум, 10% деталей не нуждались в термообработке и т.д. Еще и мастер ночной смены придумал простые контейнеры на роликах, которые можно закатывать в печь целиком, уже заранее загруженные деталями. А не перекладывать детали в печь и обратно вручную. В результате, время загрузки/разгрузки печи сократилось с 1 часа до 5 минут!

Потом были придуманы цветные бирки на детали. Зеленая — деталь не проходит через узкое место, приоритет — обычный. Красная — деталь в дальнейшем пройдет через узкое место, приоритет — первоочередный. Желтые (золотые) — деталь уже прошла через узкое место. Теперь к ней нужно относиться как к золоту, чтобы не испортить. Ведь на нее уже затрачено драгоценное невосполнимое время узких мест!

Ведь что такое 1 час простоя узкого звена? Это вовсе не себестоимость непроизведенных за это время деталей и трудозатрат, как это было принято считать. Это стоимость всех расходов по управлению заводом за 1 час.

После такого прорыва в организации производства кажется, что все идет замечательно. Но вдруг оказывается, что прессы, которые узким звеном не являлись, перестали справляться с потоком деталей. Появилось новое узкое звено?

Нет! Оказалось, что участки с избыточными мощностями практически непрерывно изготовляют приоритетные «красные» детали. «Зеленые» при этом почти перестали обрабатывать. В результате перед узким звеном NCX-10 высятся небывалые горы необработанных деталей, зато по другим «зеленым» позициям начал ощущаться дефицит.

И это — следствие того, что на заводе оптимизировали отдельные участки, а не весь процесс в целом, объясняет Голдратт. 100% загрузка участков с избыточной мощностью привела к огромному увеличению инвестиций.

Вывод: на узкое место должно приходить ровно такое количество деталей, которое оно может обработать. И точно в срок, когда оно заканчивает обработку предыдущей партии.

Зная длительность технологического цикла на изготовление каждой детали, теперь возможно рассчитать срок запуска сырья в производство. Зная срок запуска сырья, можно планировать его закупки заранее и минимизировать запасы сырья на складе.

С другой стороны, можно рассчитать и время, необходимое на сборку готовой продукции после обработки на узком звене. И точно рассчитать срок отгрузки товара заказчикам.

Таким образом, узкое звено, как и Герби в походе, будет задавать темп всем остальным участкам и тянуть их за собой. Как будто, ему в руки дали барабан отбивать ритм и связали всех одним канатом, чтобы никто не отстал. А как же отклонения? Для компенсации отклонений были созданы временные буферы.

Кажется, что уже все идет превосходно. Но можно ли еще лучше?

TeamRadio выпуск 2 — Теория ограничений с Антоном Катковым

… о многом: о , об организационных изменениях …

Книга Цель

В предисловии автор подчеркивает, что «Цель» — книга о науке и образовании. Что единственный способ научиться чему-либо — собственные умозаключения. Представление готовых решений — тупиковый путь.

«Цель» — книга о новых глобальных принципах управления производством. Она о тех людях, которые думают о своих проблемах логично и последовательно. И это позволяет им найти фундаментальные принципы, которые позволяют спасти свой завод от банкротства и закрытия.

«Цель» написана в жанре бизнес-новеллы, что, безусловно, способствовало популярности книги. Вместо сухого изложения научной теории, Голдратт показал ее практическую ценность на вполне типичном металлообрабатывающем заводе в небольшом американском городке Барингтоне. Главный герой «Цели» Алекс Рого — управляющий одного из трех заводов объединения ЮниКо

Дела объединения идут совсем неважно, и в личной жизни героя тоже большие проблемы. Несмотря на закупку новейших роботов, непрерывную борьбу за повышение производительности труда и полную загрузку персонала, заводы уже полгода не могут выбраться из убытков, заказы задерживаются по 2 месяца, клиенты уходят к конкурентам

Руководство дает Алексу 3 месяца на улучшение показателей. Иначе его завод, как самый убыточный, будет закрыт. Ситуация усугубляется семейными проблемами. Не желая мириться с круглосуточными трудовыми «подвигами» мужа на заводе, от Алекса уходит жена.

И тут Алекс «случайно» встречает в аэропорту своего бывшего преподавателя по физике Иону. Тот теперь занимается консалтингом в области эффективного производства. Нетрудно узнать в вечно занятом Ионе самого Голдратта с любимой сигарой. Алекс рассказывает Ионе о своем заводе, о том, что они установили новейших роботов. Производительность после этого повысилась на 36%, эффективность выросла…

Здесь Голдратт дает нам первый ключ к пониманию цели.

Экономическая эффективность от внедрения ERP-системы

… на конференции по . Там среди прочих … люди, работающие по , говорят о 90 …

ТОС ОСНОВАНА НА ТРЕХ ОСНОВНЫХ ИСХОДНЫХ ПОСЫЛКАХ

Основная исходная посылка 1:

Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт.

Основная исходная посылка 2:

Все противоречия могут быть разрешены без компромисса – противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам.

Основная исходная посылка 3:

Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

Резюме трех основных исходных посылок – в чем уникальность ТОС:

1. Направленность на логическое мышление    

Использование причинно-следственных связей с целью структурного упорядочивания хода мысли, логической записи анализа и понимания предложенного решения для любой проблемы (на основе конвергенции).            

2. Разрешение конфликтов

Настойчивая убежденность в том, что в рамках действительности концептуально не должны существовать конфликты – следовательно, настойчивое стремление найти взаимовыгодное решение для любой ситуации, для которой, как кажется, «нет решения». (Не должны существовать конфликты между локальным и глобальным).

3.Стремление к совместному сотрудничеству 

Использование логики мыслительных инструментов ТОС для коммуникации – изначально с самим собой, а затем с командой, для совместного сотрудничества с целью достижения улучшений (на основе уважения).

Мыслительные процессы

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

• Дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) — для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства данных нежелательных явлений.
• Диаграмма разрешения конфликта (ДРК) — для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией.
• Дерево будущей реальности (ДБР) — когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними.
• Дерево перехода — для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
• План преобразований — для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком — в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта».

Критерии проверки логических построений

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) — это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

1. Ясность — все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
2. Наличие утверждения — утверждение содержит законченную мысль.
3. Наличие причинно-следственных отношений — действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
4. Достаточность приведенной причины — названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
5. Проверка наличия альтернативной причины — не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
6. Недопустимость подмены причины следствием — перепутаны причина и следствие.
7. Поиск проверочного следствия — если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны в конкретной диаграмме).
8. Отсутствие тавтологии — следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Ссылки

Устранение неполадок при открытии файлов TOC

Общие проблемы с открытием файлов TOC

Exact Audio Copy for PSP Edition не установлен

Дважды щелкнув по файлу TOC вы можете увидеть системное диалоговое окно, в котором сообщается «Не удается открыть этот тип файла». В этом случае обычно это связано с тем, что на вашем компьютере не установлено Exact Audio Copy for PSP Edition для %%os%%. Так как ваша операционная система не знает, что делать с этим файлом, вы не сможете открыть его дважды щелкнув на него.

Совет: Если вам извстна другая программа, которая может открыть файл TOC, вы можете попробовать открыть данный файл, выбрав это приложение из списка возможных программ.

Установлена неправильная версия Exact Audio Copy for PSP Edition

В некоторых случаях у вас может быть более новая (или более старая) версия файла Sony PlayStation Portable (PSP) Audio File, не поддерживаемая установленной версией приложения. При отсутствии правильной версии ПО Exact Audio Copy for PSP Edition (или любой из других программ, перечисленных выше), может потребоваться загрузить другую версию ПО или одного из других прикладных программных средств, перечисленных выше. Такая проблема чаще всего возникает при работе в более старой версии прикладного программного средства с файлом, созданным в более новой версии, который старая версия не может распознать.

Совет: Иногда вы можете получить общее представление о версии файла TOC, щелкнув правой кнопкой мыши на файл, а затем выбрав «Свойства» (Windows) или «Получить информацию» (Mac OSX).

Резюме: В любом случае, большинство проблем, возникающих во время открытия файлов TOC, связаны с отсутствием на вашем компьютере установленного правильного прикладного программного средства.

Даже если на вашем компьютере уже установлено Exact Audio Copy for PSP Edition или другое программное обеспечение, связанное с TOC, вы все равно можете столкнуться с проблемами во время открытия файлов Sony PlayStation Portable (PSP) Audio File. Если проблемы открытия файлов TOC до сих пор не устранены, возможно, причина кроется в других проблемах, не позволяющих открыть эти файлы. Такие проблемы включают (представлены в порядке от наиболее до наименее распространенных):