Как сделать проект на компьютере в школу

Важные нюансы прямых продаж

Прямые продажи также подразумевают использование электронных и бумажных каталогов. Но обычно они лишь визуально дополняют информацию, озвученную продавцом. При прямых продажах распространители часто показывают продукт в действии, то есть проверяют его работоспособность в присутствии клиента. Прямые продажи чаще всего используют в розничной торговле и, как правило, для товаров, легких при транспортировке.

Вот основные отличия прямых от традиционных розничных продаж:

• Между агентом по продажам и потенциальным клиентом нет посредника.

• Все вопросы покупатель может сразу же задать продавцу напрямую, а также получить исчерпывающую информацию о товаре.

• Прежде чем купить продукт, можно опробовать его в действии.

• Покупатель получает товар прямо в руки, или заказ ему доставляют домой.

Преимущество прямых продаж для клиента в том, что ему не нужно идти в магазин и выбирать конкретный продукт. Агенты, как правило, назначают покупателю встречу на его территории, предварительно уточняя удобное место и время.

Прямые продажи имеют свои отличительные черты, о которых обязательно нужно сказать:

• Агент напрямую контактирует с покупателем, когда и где удобно последнему. Фактически клиент может тщательно и не спеша изучать все характеристики товара, а продавец — качественно с ним взаимодействовать. Преимущество прямых продаж еще и в том, что в непринужденной обстановке клиент может совершить крупные покупки.

• Продавец грамотно, полноценно и детально презентуют свои товары или услуги. То есть может рассказать обо всех важных характеристиках и преимуществах продукта, результатах исследований, познакомить клиента с положительными рекомендациями других покупателей и т. д. Такой подход всегда приносит результаты. Покупателя что-нибудь заинтересует, и это подтолкнет его к покупке. Если заявленное качество товара будет соответствовать фактическому, покупатель непременно сделает повторную покупку.

• Агент досконально консультирует клиента, отвечает на все вопросы, оценивает его отношение к тому или иному предложению и к фирме в целом и понимает, возможно ли сотрудничество в будущем.

График проекта

Управление временем – это важный комплекс мер для обеспечения своевременного завершения проекта. Первым шагом в управлении временем является составление плана управления расписанием, который документирует, как вы собираетесь разрабатывать, управлять, выполнять и контролировать расписание проекта. В зависимости от потребностей вашего проекта, этот план может быть формальным и подробным, неформальным и многоуровневым, или где-то между этими двумя формами.

Вторым шагом является определение графика действий или задач. Помните структуру распределения работ, т.е. шаги, которые мы рассматривали в Scope проекта? Самые нижние уровни в структуре распределения работ называются рабочими пакетами, и они определяют конкретные результаты проекта. Здесь вы разбиваете каждый рабочий пакет на действия, в которых прописана работа, необходимая для его завершения.

После того как вы определили график мероприятий, пришло время упорядочить их. Последовательность действий основана на взаимодействии между задачами. Каждое действие, кроме самого первого и самого последнего, должно быть связано, по крайней мере, с одним предшествующим или одним последующим. Когда вы добавили все свои взаимосвязанные действия, результатом будет логическая последовательность порядка, в котором должна выполняться работа проекта.

Затем вы должны оценить ресурсы, необходимые для выполнения каждого действия. Вы оцениваете количество и типы необходимых вам ресурсов, включая людей, оборудование и материалы. Далее, вы можете использовать свои оценки ресурсов и выяснить, сколько времени потребуется для завершения каждого действия. Есть несколько методов для составления расписания из последовательности ваших действий и оценок: метод критического пути, метод критической цепи и т.д. Все это мы рассмотрим в будущих главах.

Какой бы подход планирования вы ни использовали, конечным результатом является график, который отражает ранние и поздние даты начала и окончания каждого действия в вашем проекте. Хотя для разработки реалистичного графика обычно требуется несколько повторений, в конечном счете вы создадите базовый график для своего проекта.

Как только работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете ход выполнения работ, а также изменения в графике, чтобы вы могли определить любые отклонения от начального плана. Если это происходит, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы восстановить график.

Создание плана управления ресурсами

В плане управления ресурсами вы определяете и документируете роли и обязанности в проекте, кто перед кем отчитывается, и навыки, необходимые для выполнения работы над проектом. План управления ресурсами также включает в себя план по набору персонала, который описывает все этапы вовлечения персонала в проект.

Для начала создайте Матрицу ответственности. Матрица ответственности определяет, кто будет принимать или утверждать решения, команды, выполняющие работу, и с какими командами следует консультироваться или информировать их о том, что происходит в проекте.

Матрица ответственности включает четыре категории ответственности:

1. Группа, которая несет ответственность за выполнение работы;
2. Группа, которая получает информацию;
3. Консультационная группа, с которой вы обсуждаете принятие решений.
4. Группа, которая принимает или одобряет решения и делегирует работу.

Если вы используете ресурсы из других организаций, например, аутсорсинговые, субподрядные или партнерские соглашения, в матрице ответственности запишите, какой вклад вносят все эти группы.

Вторым шагом в создании плана управления ресурсами является создание организационной структуры проекта, которая показывает иерархию и структуру отчетности для людей, вовлеченных в проект или работающих над ним. Она определяет цепочку управления, чтобы вы знали, с кем поговорить, если вам нужно ускорить обработку запроса или принятия решения.

Определите тип и количество опытных членов команды, необходимых для проекта. Матрица навыков – это инструмент, который вы используете для определения этих требований к ресурсам.

Чтобы создать матрицу навыков, необходимо следующее:

1. Изучите свои рабочие пакеты и определите навыки, необходимые для каждого из них;
2. Создайте матрицу с задачами вашего проекта в строках и навыками, которые вам нужны в столбцах;
3. Отметьте те места, где задачи требуют определенного навыка;
4. Оцените количество ресурсов, необходимое для каждого навыка.

Задачи	Знания бизнеса	Менеджмент	Дизайн	Дизайн помещений	Установка оборудования	Ремонтные работы
Установка требований	x	x	x	x
Контактировать с поставщиками		x
Обновление дизайна			x			x
Установка оборудования					x
Дизайн помещений			x			x
Ремонтные работы						x
Тестирование			x		x
Людей необходимо	1	1	2	1	8	5
Недельная ставка	15 000 руб	14 000 руб	8 000 руб	9 000 руб	5 000 руб	9 000 руб
Предполагаемое количество недель	2	4	4	1	6	6
Итого	30 000 руб	56 000 руб	64 000 руб	9 000 руб	240 000 руб	270 000 руб

Итого: 669 000 рублей

Как только вы подсчитаете, сколько ресурсов вам необходимо, вы умножите это число на среднюю ставку оплаты, чтобы оценить стоимость рабочей силы.

На третьем шаге планирования вы разрабатываете подробное штатное расписание. В этом плане укажите, где вы планируете получать ресурсы, например, на месте или на стороне. Определите любые требования к обучению для привлеченных в проект ресурсов. Документируйте процессы, чтобы каждый знал, что делать на своем участке. Управляйте людьми и освобождайте их от проекта, когда их работа будет завершена.

План управления ресурсами документирует, кто что делает, кто перед кем отчитывается, какие ресурсы вам нужны, и как вы будете ими управлять, пока они являются частью вашей команды.

Функции посредников

Так как Макс Вебер был немцем, неудивительно, что у них такая система может работать достаточно эффективно. В условиях легкой или сильной безалаберности руководящего состава в отечественных предприятиях нужны связующие звенья. По сути, они дублируют функции начальников, не имея прав управления, но обладая обширными возможностями для контроля. В результате структура работ проекта обзавелась таким понятием, как посредники. Это специальные люди (или целые отделы), которые регулируют взаимодействие между горизонтальными группами. В конечном итоге такие координаторы выдают вышестоящему руководству конечный результат одновременно с непосредственными руководителями, функция которых сокращается до передачи команд и общего руководства. Если они пытаются вникать непосредственно в проект и обеспечивать взаимодействие отдельных команд, обычно ситуация только ухудшается.

Инструменты для разработки WBS

Единственное правило тут – разрабатывать в том, в чем удобно. Если у вас есть какой-то инструмент для построения диаграмм – отлично, если нет – подойдет любой другой, например, Mind Manager, Excel, MS Project, Visio или любой онлайн-аналог.

Типовая ошибка тех, кто делает WBS в MS Project – одновременно пытаться описать результаты и указать зависимости (в самых тяжелых случаях – еще и трудоемкость и ресурсы).  Цель WBS – получить именно полное содержание проекта, а не закрыть задачу планирования одним махом. А еще так легко что-то упустить, так как представление в MS Project не наглядное.

4.1. Суть и цели проведения структуризации проектов

Структуризация – является основным, базовым понятием системного подхода, одним из главных инструментов, позволяющих упростить сложную проблему, сделать ее обозримой, понятной. Декомпозиция любого объекта или системы на его составные части является способом, позволяющим проникнуть в существо проектируемого объекта, понять свойства его частей. Исследование и обоснование необходимости и целесообразности внутренних связей и отношений между отдельными элементами системы в условиях воздействия внешней среды является обязательным для понимания функционирования этой системы. Не случайно утверждается, что суть системы, в основном, проявляет себя через организацию связей и отношений между элементами. Структуризация позволит определить, кто из участников сложного процесса, какие действия и в какое время должен выполнять.

В процессе структуризации проект разделяется на элементы, поддающиеся управлению, для которых можно четко сформулировать частные цели и задачи, разработать планы и способы их контроля, определить размеры прав и ответственности каждого исполнителя проекта, создать простую систему отслеживания хода выполнения проекта.

Из сказанного видно, что каждый элемент проектируемой системы должен:

–быть (или поддаваться) управляемым;

–выполнять строго определенные функции, для которых можно определить конечные цели, оформить определенные частные задания;

–позволять проводить независимый учет характеристик затрат материаль- но-технических и финансовых средств, времени;

–иметь закрепленных за собой ответственных исполнителей;

–быть полностью согласованным с единой базой планирования проекта в целом (по всем показателям), ведением общей бухгалтерии, подчиняться единой системе контроля за выполнением плана.

Ксожалению, несмотря на видимую простоту, осуществить на практике процедуру структуризации не всегда бывает легко. Это связано со следующими причинами:

Правила структурирования работ

Для целей определения состава операций хорошо подходит методология последовательной иерархической структуры работ проекта, она также называется часто структурной декомпозицией работ (СДР), в англоязычной интерпретации – WBS (Work Breakdown Structure), или структурой разбиения работ (СРР). Мы будем пользоваться аббревиатурой ИСР. Этот документ – плод творческой командной деятельности, в результате которой уточняется содержание проекта в части состава работ.

«Работа» – самое точное определение осуществляемых в ходе достижения проектных целей процедур в силу максимальной близости к задачному контексту проектной деятельности. Работу и задачу легче всего грамотно декомпозировать (разбить) на составляющие операции и подзадачи. Я лишь напомню, что работа – это элемент процессуального действия, имеющего входы, выходы, длительность, ресурсное наполнение, управляющее воздействие, а задача тяготеет к результату. Работа – категория динамическая, а задача – это точка в будущем, адекватная в понимании «достигнуто – не достигнуто» в заданный момент времени.

Хотя задача и работа не одно и то же, в проекте их объединяет результат, который и является предметом декомпозиции при разработке ИСР. Таким образом, разбивая общий результат проектной задачи на более мелкие элементы, которые мы также можем разбить, в итоге получаем структурную иерархию. Для такой иерархии обязательны правила как собственно разбиения, так и контроля правильности выполненной декомпозиции.

Визуальная форма иерархической структуры работ проекта

ИСР формируется на основе ряда правил, два из которых являются ключевыми.

1. Правило 100%. Специальное правило самопроверки обязывает собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства: внутреннего или внешнего. Это правило применяется ко всем элементам создаваемой иерархии. Ответственное за создание структуры проекта лицо обязано каждый раз после завершения списка раздела задавать вопрос: «Все ли мы учли, что могли забыть?». На практике это представляет собой весьма дискомфортную процедуру. Поэтому практически сразу с момента начала работы над структурой PM следует привлекать экспертов. Именно здесь начинается детальное планирование и нужны те, кто досконально разбирается в отдельных процессах.
2. Правило взаимоисключения элементов. Каждый раз разбивая результат на детализированные элементы, нужно применять ясный критерий, при этом отслеживать, чтобы полученные объекты не смешивались на одном уровне и не дублировались на разных «веточках» иерархии. Под «веточками» далее будем понимать выделенные иерархические разделы, имеющие дальнейшее разбиение вниз. В иерархии не допустимы два или более элемента с идентичным содержанием. Эта ошибка может привести к дублированию операций и конфликтам.

Разделение и особенности

Все организационные структуры управления проектами можно условно разделить на две большие группы – механистические и органистические. К первым относится функциональная система, а ко вторым – матричная. Проектная входит сразу в обе категории, так как она очень гибкая. Механистические виды структур отличаются четкой вертикалью власти, жестко регламентированными функциями и действиями работников и так далее. Органистические, наоборот, очень просты, гибки и не имеют свойства четко указывать каждому сотруднику что и как ему делать. Оба варианта имеют право на существование. Первый лучше всего подходит для производства конкретной продукции. К примеру, автомобиля. Когда каждый рабочий будет выполнять только свои функции, его ничто не будет отвлекать. Но вот для более творческих проектов выгодней использовать матричную структуру, так как иногда именно «нештатное» взаимодействие между сотрудниками дает максимальный результат при минимальных затратах.

Создание плана управление рисками проекта

После определения рисков следующим шагом в разработке плана по управлению ними является анализ каждого выявленного вами риска. Анализ рисков сводится к тому, чтобы задать два вопроса. Сначала спросите, какова вероятность того, что риск произойдет? Например, современные технологии известны своей проблематичностью, поэтому вероятны технологические риски. Второй вопрос: насколько велико воздействие на проект, если это происходит?

После того как вы проанализируете все риски, следующим шагом будет установление приоритетов рисков и определение того, какими из них вы собираетесь управлять. Например, если вы делите вероятность рисков на низкую, среднюю и высокую, то вы можете решить управлять рисками, если их вероятность или влияние являются средними или высокими.

Следующим шагом в плане управления рисками является определение того, как вы будете реагировать на каждый риск в вашем плане:

1. Самый простой вариант – просто принять последствия. Это хорошо для рисков с низкой вероятностью и влиянием.
2. Другим вариантом для менее значительных рисков является использование непредвиденных средств для решения этой проблемы.
3. Избежание риска – другой подход. Например, изменение масштаба проекта для удаления рискованной части в проекте или, например, вы можете зарезервировать достаточное количество времени, чтобы заменить неработающую технологию, с наименьшим влиянием на ход проекта.
4. Снижение риска означает принятие мер по снижению последствий. Например, создав прототип, вы узнаете, работает ли эта технология на ранней стадии.
5. Передача риска означает просто передачу риска третьему лицу, как это бывает при страховании.

Последний шаг в Плане управления рисками – определение того, как контролировать риски и как на них реагировать. Вы создаете журнал рисков с информацией о каждом риске, которым планируете управлять. В этом журнале обобщается ваш план для каждого риска, описание риска, события или обстоятельства, которые вызывают риск, выбранное вами ответное действие и результат, который вы ожидаете получить от данного действия, если вам придется его использовать.

Номер риска	Описание	Триггер	Возможность	Влияние	Приоритет	Ответственный	Ответные действия	Ожидаемые результаты	Статус	Заметки
1	Новое оборудование не работает	Тестирование	Высокая	Высокое	1	Андрей	Смягчить	Прототип должен определить, работает ли оборудование	Наблюдение
2	Новая технология требует больших реконструкций	Дизайн	Средняя	Среднее	4	Елена	Резервные фонды	Дополнительные средства покрывают стоимость реконструкции	План разработан
3	Новое оборудование недоступно	Размещение заказа на оборудование	Средняя	Высокое	2	Юрий	Избежать	Создать график для своевременного получения оборудования	Наблюдение
4	Технология может устареть до завершения проекта	Выпуск абсолютно новой технологии	Средняя	Высокое	3	Андрей	Трансфер	Контракт с поставщиком включает пункт о замене любой устаревшей технологии	Наблюдение
5	Возможность превышения затрат	Дизайн	Средняя	Среднее	5	Елена	Смягчить	Поиск альтернатив для сдерживания стоимости	Наблюдение

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – написано тут. Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет анализу стейкхолдеров).

Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.

Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть план коммуникаций, а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.

Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации.

Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как тот самый кролик, но от политики никуда не денешься.

«Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.

Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст

Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.

Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Этапы

При работе над проектом выделяют четыре основных этапа: подготовительный, конструкторский, технологический, заключительный. Такое деление соответствует структуре рабочего процесса и помогает правильно его организовать.

Рассмотрим содержание каждого из них.

Подготовительный

На подготовительном этапе необходимо:

• выбрать проблему, тему и название проекта, в рамках которых будет вестись работа; 
• определить цель и задачи;
• привести обоснование актуальности темы — чем эта тема привлекательна, какую пользу принесет результат проекта, его практическое применение, какую экономическую и экологическую ценность он имеет;
• продумать оптимальный вариант решения поставленных задач;
• разработать подробный план их реализации.;
• рассчитать возможные материальные затраты.

Конструкторский

Его ещё называют этапом планирования. Он предполагает следующую последовательность действий:

• собрать и проанализировать достаточное для реализации проекта количество информации;
• изучить технологию создания намеченного объекта, провести необходимые расчеты;
• если речь идет о создании физического объекта — подготовить технологическую карту, которая содержит в себе последовательность операций, технические условия, необходимое оборудование, перечень используемых материалов и инструментов, эскиз изделия и технику безопасности;
• выбрать способ демонстрации результатов (текстовый, графический, в виде презентации, видеозаписи и т.д.);
• продумать критерии оценки результата проекта.

Технологический

Это этап рабочего процесса. Что надо делать на этом этапе:

• действовать согласно составленной программе;
• при необходимости по ходу работы над творческим проектом вносить коррективы в план;
• соблюдать правила техники безопасности, описать их при составлении письменного отчета о проекте.

 Заключительный

1. На заключительном этапе желательно провести тестирование объекта, убедиться в том, что он полностью готов к сдаче.
2. Написать экономическое обоснование проекта (насколько он выгоден или мало затратен, приносит ли прибыль).
3. Доказать его экологичность (насколько безвреден для окружающей среды, способствует ли экономии природных ресурсов).
4. Завершать проект следует выводом о соответствии проекта поставленным цели и задачам.
5. Оформить проект в соответствии с требованиями.
6. Подготовить наглядную презентацию результатов проекта.
7. Принять участие в обсуждении и защите проекта.
8. Критически оценить результаты проекта, при необходимости внести предложения по его доработке или предложить альтернативный способ решения проблемы. 

Увольнение в связи с новой работой

Иерархическая структура работ

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода.

Рис. 2.9. Смешанный подход к построению иерархической структуры

Изображенная схема иллюстрирует смешанный подход к построению иерархической структуры работ, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Правила построения иерархии

При формировании иерархической структуры работ применяются несколько простых правил:

1.  Каждый элемент должен быть описан.

2.  Каждый новый уровень в иерархии должен добавлять более детальные элементы.

3.  Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента.

4.  Разбиение работ выполняется до достижения элементарных результатов (продуктов).

Важным моментом при разработке Иерархической Структуры Работ является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика и не более того.

Ошибки, допускаемые при построении иерархической структуры работ.

Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе структуризации проекта, являются:

·  пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

·  использование только функций, фаз, или организационных подразделений вместо ориентации на конечные продукты или используемые ресурсы;

·  непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно — неучет начальной и конечной фаз проекта);

·  неучет того, что элементы структуры не должны повторяться;

·  отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

·  излишняя или недостаточная детализация;

·  невозможность компьютерной обработки результатов структуризации (планов проекта) из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

·  неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

На схеме Вы видите пример матрицы ответственности:

Матрица ответственности

	Исполнители
Задачи	Менеджер проекта	Администратор проекта	Планово-финансовый отдел	Отдел сбыта
Согласование целей проекта	О			К
	О	И		К
Бюджет проекта	О	И	К
План проекта	П	О
Утверждение плана проекта	О		К	К

Здесь: О — Ответственный исполнитель

И — Исполнитель

П — Приемка работ

К — Консультации

Роли исполнителей в этом примере (О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделения в общей работе по проекту.

Сложная конструкция

Такая структура проекта отличается наличием сразу множества отделов (или предприятий), каждый из которых имеет свою зону ответственности. На примере той же компьютерной игры вся система может выглядеть примерно так: есть руководство, принявшее волевое решение о начале создания продукта. Дальше существует несколько отделов, каждый из которых должен предоставить часть общего товара. У них может не быть собственных специалистов, из-за чего приходится нанимать людей со стороны. Те, в свою очередь, могут выполнить работу самостоятельно или передоверить кому-то ещё. То есть основа компании представляет собой буквально несколько блоков или отделов. Остальное все делают сторонние организации. Зато конечный результат собирается уже сотрудниками основной компании.

Структура проекта

Структура проекта

Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.

Структура проекта (project structure) – это основные его части (элементы),

необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса

управления проектом.

Построение структурных моделей проекта осуществляется по определенным

принципам и методам.

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов его осуществления необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.

Структура декомпозиции работ (work breakdown structure – WBS) является графическим представлением проекта, т. е. совокупностью взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации. Количество уровней детализации зависит от класса и сложности проекта, а также от разработчиков и исполнителей.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все его участники и ведется документирование.

В зависимости от вида проекта разрабатываются и используются различные

структурные модели. Наиболее существенные из них показаны на рис. 1.4:

1. Дерево целей и результатов (cтроится в соответствии с основным назначением проекта).

2. Бюджет проекта (строится на основе расчета потребности в финансовых

ресурсах).

3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям (строится в

соответствии с директивным временем реализации проекта и набором возможных исполнителей).

4. Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей).

5. Матрица распределения и минимизации рисков (указывает возможные

риски и способы их минимизации).

6. График обеспечения ресурсами (структурная модель ресурсов, требуемых

для выполнения работ).

7. График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых

для реализации проекта в определенный промежуток времени).

8. Матрица распределения ответственности (строится на основе матрицы

распределения работ по исполнителям).

9. Структурная декомпозиция контрактов (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).

10. Структурная модель организации проекта (представляет декомпозицию

организационной структуры проекта).

Каждую из функций управления проектом, представленных на рис. 1.9, можно подвергнуть декомпозиции и внутренней структуризации. Примеры декомпозиции функций управления предметной областью ИСП, управления конфликтами, а также управления проектом по временн ы‘ м параметрам изображены на рис. 1.5.

Можно осуществить декомпозицию любой функции управления проектом, а

структура и уровни декомпозиции, степень детализации зависят от целей и задач реализуемого проекта. Например, вполне очевидно, что декомпозиция функции управления предметной областью ИСП в жилищном строительстве

будет отличаться от декомпозиции той же функции для проекта организации производства новых материалов для авиакосмической промышленности.

К структуре проекта предъявляются следующие требования:

1. Уровни декомпозиции должны различаться степенью детализации. Совокупность элементов каждого уровня должна представлять весь проект.

2. Исходя из первого правила суммарные значения характеристик проекта

(объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.

3. Каждый уровень декомпозиции должен содержать такие элементы работ,

на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом на данном уровне.

Ответственность за структурирование и декомпозицию работ возлагается

на заказчика, подрядные предприятия, консультантов и других участников проекта.

Разделение работ на этапы является основой для управленческого контроля в

процессе реализации проекта.

Рубрика: Управление проектами

Обложка на паспорт своими руками

— бумага для скрапбукинга или картон (14,8 см х 12,7 см)

— бумага для скрапбукинга или картон (6 см х 16,7 см)

— белая бумага А4

— ажурный дырокол для края

* Стоит отметить, что нужно выбирать не слишком плотную бумагу для скрапбукинга.

* Если нет такой бумаги, то можете использовать обычный картон.

1.

Сначала нужно вырезать прямоугольник из картона. Размер должен быть немного больше размера паспорта.

2.

Далее нужно сделать биговку, при этом с каждого края вам нужно отступить на 3 см. Согните бумагу.

3.

Приготовьте второй прямоугольник из картона и разрежьте его пополам — у вас должны быть 2 равные полоски.

4.

Приготовьте белую бумагу формата А4 и сделайте ажурные края с помощью дырокола.

5.

Согните края прямоугольных полосок на 2 см.

6.

Приклейте на середину каждой полоски ажурные края.

7.

Приготовьте большой прямоугольный лист картона и приклейте на него полоски.

8.

Вставьте паспорт в обложку.

9.

Теперь можно украсить обложку. Желательно использовать плоские украшения, которые не будут ни за что цепляться и тем самым не оторвутся.

10.

В данном примере использовался дырокольный цветок, но вы можете сами сделать красивый цветок.

Нумерация страниц

Оформление дизайн-проекта сопровождается указанием номера каждого листа. На первом листе его не ставят, поэтому нумерация идет с оглавления. Классическим вариантом считается расположение номера по центру внизу страницы.

Никаких дополнительных украшений: рамок, изменений шрифтов, подчеркиваний, различных цветов при оформлении проектной работы не должно быть. В этом требовании авторы часто ошибаются.