Стратегии голубого и алых океанов

Ким Чан

Одним из авторов книги «Теория голубых океанов» стал южно-корейский экономист Ким Чан. Он является профессором, в настоящее время руководит кафедрой стратегического менеджмента на базе французской бизнес-школы INSEAD. Также он является советником Малайзии, Европейского Союза и Мирового экономического форума в Давосе по вопросам бизнеса и предпринимательства. Эксперты включают его в пятерку самых известных и эффективных мыслителей мира. Его статьи и публикации выходили в самых рейтинговых и популярных изданиях, посвященных менеджменту.

Ким Чан родился в южно-корейском городе Чинджу в 1951 году. Его отец был известным борцом за независимость своей страны, отстаивал ее право на освобождение от Японии. За эти заслуги был похоронен на Национальном кладбище республики Южная КОрея.

Сам Ким Чан — выпускник Сеульского национального университета. Имеет степень бакалавра искусств. После этого окончил магистратуру Азиатского института менеджмента на Филиппинах, который существует с 1968 года под патронажем Гарвардской школы бизнеса. В этом учебном заведении он получил степень магистра менеджмента и бизнеса.

После этого автор «Теории голубого океана» стал доктором философии по международному и стратегическому менеджменту в школе бизнеса имени Стивена Росса, основанной при университете Мичигана. В этом же учебном заведении он начал свою преподавательскую деятельность, получив степень профессора международного и стратегического менеджмента. Активно занимается консультированием государственных структур и компаний.

Для Ким Чана книга «Теории голубого океана» стала самым успешным произведением, которое разошлось по миру многомиллионными тиражами.

Cirque du Soleil

В прошлом аккордеонист, акробат и пожиратель огня, Ги Лалиберте сегодня руководит Cirque du Soleil, одним из самых крупных канадских цирков, гастролирующих по всему миру. Постановки компании, созданной в 1984 году труппой уличных циркачей, посмотрели уже 40 млн человек в 90 городах мира. Спустя 20 лет после своего основания Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. and Barnum & Bailey, известнейший американский цирк, добивался больше ста лет.

Оглушительный успех Cirque du Soleil особо примечателен тем, что компания завоевала его в весьма неблагоприятных обстоятельствах. Цирковая индустрия пребывает в состоянии затяжного упадка, ведь теперь более популярны другие зрелища: спортивные соревнования, телевидение, видеоигры. Даже дети, основная аудитория, предпочитают походам в цирк домашние PlayStation. Вдобавок защитники прав животных все громче протестуют против участия в шоу зверей, а без этого цирк вообще невозможно себе представить. Что касается экономической стороны вопроса, то лучшие исполнители, которыми цирки всегда заманивали публику, зачастую соглашаются работать только на своих условиях. В результате цирки теряют зрителей, а их издержки растут. Более того, каждый новичок, дерзнувший попробовать свои силы в этом бизнесе, вынужден вступать в жесткое соперничество со «старожилами», которые все последнее столетие задавали тон и устанавливали правила игры. Как же в столь сложных условиях Cirque du Soleil удалось за десять лет увеличить свои доходы в 22 раза? Одна из первых афиш труппы гласила: «Мы заново изобретаем цирк». Зарабатывая деньги, Cirque du Soleil не боролся с Ringling и другими конкурентами и не пытался переманить к себе их зрителей. На зрелом, давно сформированном рынке он занял особую нишу, в которой у него не было соперников. На его представления стали ходить люди, прежде весьма далекие от цирка, – театралы, любители оперы и балета. Они готовы покупать дорогие билеты на новое, единственное в своем роде зрелище, хотя и стоит это в несколько раз дороже, чем обычный цирк.

Как выбрать неоспариваемую нишу

Она есть. Даже в таких сферах как продажа недвижимости

Важно понять:

• Законы и границы рынка не сформированы раз и навсегда. Они постоянно меняются.
• Новые отрасли появляются регулярно. Вспомните о популярных сейчас товарах, типах заведений и целых сферах, которых не было всего 50, 20 и даже 10 лет назад. И подумайте, как много нового появится в будущем.
• Сейчас на рынок больше, чем раньше, влияет мнение потребителей. Форумы, видеоблоги, соцсети — все это помогает формировать спрос, продвигать интересные идеи и даже создавать новые ниши.

Для реконструкции границ рынка взгляните на потребительскую среду под другим углом, направьте изыскания на альтернативные варианты и заинтересуйте продуктом неклиентов – людей, которые не пользуются вашим продуктом, но имеют общие точки соприкосновения. Авторы предлагают использовать 6 подходов, которые помогут вам выбрать неоспариваемую нишу.

Альтернативные варианты. Компании привыкли конкурировать друг с другом внутри одной отрасли, но совсем упускают из вида предприятия, предлагающие альтернативные варианты.Например, все кинотеатры между собой конкурируют, а вот рестораны не являются их прямыми соперниками, хотя цель у групп их клиентов одна – приятно провести время. Получается, что ресторан – альтернативный вариант кинотеатра при выборе досуга

Для перехода в голубой океан обратите свое внимание на альтернативные отрасли.
Стратегические группы. Используя два показателя – цена и эффективность работы – все компании внутри отрасли можно разделить на несколько стратегических групп

Основная конкуренция складывается внутри одной группы. Второй путь реконструкции рынка предусматривает выход компании за пределы своей группы.
Группы потребителей. Существует множество отраслей, где непосредственный потребитель продукта или услуги принимает решение о покупке под прямым или косвенным влиянием сторонней группы. В качестве примера можно привести фармацевтические препараты: покупатель приобретает лекарство по рекомендации доктора. Или товары для детей покупают родители, но дети могут оказывать влияние в пользу того или иного продукта. Эти группы хоть и имеют точки соприкосновения, однако мотивы для принятия решения у них различны. Большинство предложений направлено на ценности только одной группы. Сместите фокус своего внимания и мотивируйте другую группу. Так поступила фармацевтическая компания Novo Nordisk, которая предложила инсулин в виде ручки-шприца, чем облегчила инъекции больным сахарным диабетом.
Дополнительные услуги. Многие компании конкурируют в рамках предложения, в то время как редкий продукт используется сам по себе. Расширьте ценность своего товара дополнительными предложениями, и вы устраните «болевые точки» клиента.
Анализ привлекательности продукта. Принимая решение купить товар, покупатель сосредоточен на функциональной или эмоциональной его ценности. Вы привлечете новых клиентов, если переключите фокус внимания.До 70-х годов кофейни Америки были нацелены на быстрое обслуживание посетителей и большой ассортимент напитков. Владельцы Starbucks сделали упор на приятную атмосферу и добились успеха. Клиентам понравилась особая культура потребления кофе, которая царит в Starbucks.

Перспективы. На деятельность компании влияют изменчивые факторы окружающей среды. Анализ завтрашнего дня поможет наметить незанятую нишу или устранить возможные риски. Подумайте, в каком направлении вы можете развивать технологию или какие ваши действия приведут к масштабированию.

Для перехода в голубой океан нужно сосредоточиться на одной из перечисленных тенденций и проанализировать ее перспективы.

Фотографии сайта PrivetSecret

Аудиокниги

Рене Моборн

На фото выше женщина, которая также руководит Институтом Стратегии голубого океана. Кроме того, это профессор французской бизнес-школы INSEAD. Но для нас интереснее, что именно она является вторым автором «Теории голубого океана».

Рене Моборн родилась в США в 1963 году. Сумела построить успешную карьеру, например вошла в консультационный совет при президенте по вопросам университетов и колледжей, в которых исторически сложился «черный» контингент студентов. Неоднократная участница Всемирного экономического форума в Давосе.

Ее авторству принадлежит большое количество работ, посвященных менеджменту и стратегии развития бизнеса.

Трудности перехода к голубому океану

Вы разработали уникальную стратегию, отвечающую принципам инновационной ценности. Вы продумали шаги перехода. Теперь необходимо построить устойчивую и высокомаржинальную бизнес-модель. Но в процессе перехода компании в голубой океан вы можете столкнуться с серьезными препятствиями.

• Сопротивление со стороны сотрудников. Перемены часто сопряжены с выходом из зоны комфорта. Люди привыкли работать по старинке и боятся революционных шагов, особенно если у них есть повод думать, что дела идут не так уж плохо. Вместо демонстрации цифр, к которым необходимо прийти, покажите сотрудникам жестокую реальность: отправьте менеджеров по продажам в отдел контроля качества, выслушивать претензии клиентов, или предложите сотрудникам прочувствовать несовершенство предлагаемого сервиса на собственном опыте. Так вы эффективнее донесете до персонала необходимость перемен.
• Недостаток ресурсов. Ошибочно считается, что серьезные изменения сопряжены с большим расходом ресурсов — трудовых, финансовых, временных, поэтому реализация новых планов часто откладывается на неопределенный срок. В действительности достаточно перераспределить имеющиеся резервы: снизить расходы на малоэффективную деятельность или отказаться от нее и увеличить вливание в сферу, дающую максимальный результат. Это сократит издержки и повысит ценность продукта.
• Мотивация. Сложно донести необходимость перемен до каждого сотрудника, особенно в больших компаниях. Вместо распыления сил и попытки уговорить каждого работника отдельно обопритесь на авторитет признанных лидеров. Создайте условия работы, при которых их деятельность была бы на виду – поместите «в аквариум», иными словами, регулярно и ярко освещайте действия лидеров (например, устраивайте совещания, во время которых лидеры смогут рассказать о достигнутых показателях, успехах и неудачах за последний период). Таким образом вы устраните риск бездеятельности и создадите условия для их продвижения – у тех, кто на виду, выше шанс стать звездой. Кроме того, разбейте стратегическую задачу на составные части. Сложная задача порождает неверие, поэтому, позволяя сотрудникам «съесть лягушку» по частям, вы мотивируете их к переменам.
• Политические интриги. Кардинальные перемены вызывают негатив как у членов коллектива, так и иных участников бизнес-процесса. Авторы книги рекомендуют опираться на поддержку сторон, заинтересованных в переменах, и минимизировать влияние лиц, для которых выход в голубой океан связан с наибольшими потерями. Для противостояния противникам подумайте, на что будет направлен их негатив, и подготовьте убедительные контраргументы. Выступите с доводами до начала атаки на вас.
• Появление подражателей. Как только конкуренты увидят ваш успех, они попытаются скопировать ваш опыт. Расставьте на их пути барьеры. Это может быть защита патентом или брендирование, сложный для подражания продукт или стратегия, идущая вразрез с привычным образом мышления.

Основные понятия

В «Теории голубых океанов» Ким Чан и Рене Моборн вводят два ключевых понятия. Именно на них основывается все дальнейшее исследование. Речь идет о голубых и алых океанах.

Под голубыми океанами ученые понимают все отрасли, которые в настоящее время можно считать несуществующими, они неизвестны участники рынка. В противовес им существуют алые океаны, границы соседства в которых давно согласованы и определены, там работают известные всем правила конкуренции. В алых океанах основной задачей компании становится установить превосходство над бизнес-противником, чтобы перетянуть большую часть спроса на свою сторону. Через какое-то время на таком рынке становится слишком тесно, возможности для получения прибыли и роста стремительно сокращаются, а большая часть продукции превращается в обыкновенный ширпотреб. Как отмечают авторы книги «Теория голубого океана», участники рынка активно «перегрызают друг другу глотки», заливая все вокруг алой кровью. Звучит ужасно, но весьма правдиво.

Голубые океаны при этом остаются практически нетронутыми участками рынка, на которых отсутствует конкуренция. В этих сферах существует возможность расти и развиваться, получая прибыль. Главным условием их освоения является творческий подход.

При этом большая часть голубых океанов возникает внутри алых, как бы раздвигая границы той или иной отрасли. Но интересно то, что часть голубых океанов создается за пределами известных всем границ.

Каналы продвижения

Определите, как продавать и рекламировать ваш продукт. Опишите все каналы и методологию продаж.

Как и где лучше рассказать о продукте?

Ответ зависит не только от продукта, но и от его аудитории

Реклама в блогах, баннеры, анонсы на телевидении — не важно, главное — это рассказать о продукте тем способом, который лучше всего воспринимает целевая аудитория

Допустим, вы создали приложение для ведения личного бюджета и решили продвигать его с помощью контент-маркетинга. У такого продукта разные пользователи: молодые семьи, студенты и фрилансеры. Если продвигать его только на одной площадке, например, на vc.ru, то вы охватите студентов, менеджеров и фрилансеров, а молодые семьи останутся в стороне

Вам важно учесть все сегменты целевой аудитории, поэтому подойдут ресурсы, которые читают сразу всё, например, «Лайфхакер»

Если ваш продукт подходит только для программистов или дизайнеров, то и рекламировать его лучше на специальных площадках.

Блок № 6

Трудности имитирования

Компании-первопроходцы вроде Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines и CNN лет 10-15 наслаждаются жизнью и пожинают плоды своих побед. Ничто не возмущает тихие воды открытых ими голубых океанов, потому что их стратегию очень трудно скопировать – и не только с экономической точки зрения: тут нужны особые «мозги». Начать с того, что позаимствовать бизнес-модель первопроходцев проще на словах, чем на деле. Поскольку их продукция сразу же привлекает множество покупателей, они очень быстро добиваются эффекта масштаба, сразу ставя тем самым потенциальных подражателей в крайне невыгодные условия. Например, колоссальный эффект масштаба, полученный Wal-Mart, у многих отбил охоту копировать ее бизнес-модель. С появлением большого числа потребителей возникает цепная реакция. Чем больше людей участвует в интернет-аукционе eBay, тем ценнее он оказывается и для продавцов, и для покупателей, и им уже незачем тратить силы и время на поиск каких-то других мест.

Иногда компании, чтобы последовать примеру удачливых конкурентов, нужно полностью реформировать всю свою деятельность. И тогда переключиться на экономическую модель стратегии голубого океана ей может помешать собственная же корпоративная политика. Например, авиалиниям, которые захотели бы, как и Southwest, предлагать пассажирам частые прямые рейсы за низкую цену, пришлось бы в корне изменить систему подготовки персонала, маркетинг и ценовую политику, не говоря уже о культуре. Лишь нескольким известным авиакомпаниям удалось за короткое время провести такие масштабные организационные и операционные изменения. Нелегкое это дело – копировать чужую систему.

Столь же непреодолимыми могут оказаться и когнитивные барьеры. Когда компания предлагает нечто принципиально новое, о ней сразу же начинают говорить и у нее появляется сонм подражателей. Жизнь показывает, что цель даже самых дорогих маркетинговых инициатив – выбить из седла первопроходцев. Microsoft, например, больше десяти лет старалась обосноваться в центре голубого океана, который открыла Intuit со своим финансовым программным обеспечением Quicken. Но, несмотря на все усилия и инвестиции, Microsoft так и не сдвинула Intuit с позиции лидера отрасли.

Бывает, что, пытаясь подражать первооткрывателям, компании играют против своего же бренда и подрывают его. Body Shop, например, не снимает в своих рекламах топ-моделей и никому не предлагает обрести вечную молодость и красоту. Прославленным косметическим брендам, таким как Estee Lauder и L’Oreal, было бы очень сложно подражать Body Shop: они рисковали бы собственными руками разрушить тот образ, который культивировали долгое время на рынке, обещая вечную юность и неувядающую красоту.

Стратегия

Главным инструментом становится стратегическая канва. Она представляет собой максимально упрощенную модель отрасли, которая наглядно отражена в виде графика. С ее помощью можно оценить отличия и схожесть собственной стратегии со стратегиями конкурентов.

Чтобы построить такую канву, следует в первую очередь выделить ключевые факторы отрасли. Затем оценить объем предложения и предполагаемые затраты

Наконец, важно соединить получившиеся точки на графике для каждой компании в отдельности. В результате должны получиться так называемые кривые ценности, которые являются наглядными изображениями стратегии для определенной компании

Для создания голубого океана важно переориентироваться с конкурентной борьбы на поиск альтернатив, не пытаться удовлетворить среднестатистических клиентов этой отрасли, а сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней никакого отношения

Тема: Стартапы

Парадокс стратегии

К сожалению, большинство компаний, кажется, наблюдает штиль в красных океанах. В исследованных нами 108 компаниях мы обнаружили, что 86% их новых проектов были расширением/постепенным улучшением существующих предложений и лишь 14% направлены на создание новых рынков или отраслей. В то время как в расширение бизнеса было вложено 62% от общей суммы доходов, оно генерируют только 39% от общей прибыли. Напротив, 14% дохода, вложенные в создание новых рынков и отраслей, дают 38% от общей выручки и поразительные 61% от общей прибыли.

Так почему же мы наблюдаем такой драматический дисбаланс в пользу красных океанов? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия во многом зависит от своих корней в военной стратегии. Язык корпоративной стратегии глубоко проникся военной терминологией: руководители – «офицеры» в «штаб-квартире», «войска» на «линии фронта», «захват» рынков, «ценовые войны» и т.д. Описанная таким образом, стратегия красных океанов подразумевает только борьбу. Речь в ней идет о противостоянии с противником и вытеснении его с поля боя на ограниченной территории. Стратегия голубого океана, напротив, предполагает ведение бизнеса без конкурентов. Речь идет о создании новой земли, а не о переделе существующих земель. Сосредоточение внимания на красном океане, следовательно, означает принятие ключевых сдерживающих факторов войны на ограниченной местности и уничтожения врага ради собственного процветания. А это ведет к ограничению потенциала для создания нового рыночного пространства, которое никем не оспаривается.

Тенденция сосредоточения корпоративной стратегии на победе над соперниками усугубилась стремительным ростом японских компаний в 1970-80х годах. Впервые в истории клиенты покидали западные компании в массовом порядке. Когда конкуренция создала мировой рынок, стратегия красного океана стала утверждать, что конкуренция лежит в основе корпоративного успеха или провала. Сегодня вряд ли кто-то говорит о стратегии без использования языка конкуренции. Термин, который лучше всего символизирует это – «конкурентное преимущество». В мировоззрении конкурентного преимущества компании стимулированы опережать конкурентов и захватывать большую долю существующего рыночного пространства.

Конечно, конкуренция существует

Но, сосредоточив внимание на конкуренции, ученые, компании и консультанты игнорируют два очень важных и, мы бы могли поспорить, гораздо более прибыльных аспекта стратегии: первый, поиск и развитие рынков, где нет или почти нет конкуренции — голубых океанов, второй, использование и защита голубых океанов. Эти проблемы очень отличаются от тех, которым стратеги посвящают большую часть своего внимания

Как выделиться среди конкурентов, когда все продают одно и то же?

Разработаем для вашей компании предложение ценности, от которого вашим клиентам будет трудно отказаться. Без демпинга и ценовых войн.

Голубые и алые океаны

Термин этот, может, и нов, но голубые океаны существовали всегда. Оглянитесь на сто лет назад. Каких из нынешних отраслей тогда не было? Автомобилестроение, авиация, нефтехимическая и фармацевтическая промышленность, звукозапись, управленческий консалтинг – об этих отраслях, без которых невозможно представить нашу жизнь, тогда никто и не слышал или же они едва зарождались. Перенеситесь в более близкое прошлое, лет на тридцать назад. И вы не задумываясь назовете множество отраслей. Паевые инвестиционные фонды, сотовая связь, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, экспресс-доставка грузов – вот лишь несколько пунктов из длинного списка. А ведь совсем недавно ни одной из этих отраслей толком-то и не было.

А теперь попробуйте представить себе, что будет через двадцать лет. Сколько появится новых видов бизнеса? Если предсказывать будущее, отталкиваясь от опыта прошлого, то можно уверенно сказать: много. У компаний огромный потенциал – они могут создавать новые отрасли и обновлять существующие. Об этом свидетельствуют и принципиальные изменения в классификации. В 1997 году полвека существовавшую в США Стандартную промышленную классификацию заменили Североамериканской стандартной системой промышленной классификации. Чтобы охватить новые экономические пространства – голубые океаны, – система расширилась с 10 прежних отраслевых секторов до 20. Скажем, прежде единый сектор услуг распался на семь и теперь включает информацию, здравоохранение, помощь малообеспеченным и т. д. Хотя системы классификации предназначены для стандартизации и рассчитаны «на века», изменения в них свидетельствуют об огромном значении голубых океанов для экономического роста.

В будущем жизнь по-прежнему будет зарождаться и развиваться в голубых океанах. Потенциал большинства зрелых рынков – алых океанов, напротив, будет неуклонно сокращаться. Технический прогресс увеличил производительность нынешних отраслей, благодаря чему на рынке предлагается огромное количество товаров и услуг. По мере того как устраняются торговые барьеры между странами и регионами, а поставщики, где бы они ни работали, мгновенно получают информацию о продуктах и ценах, один за другим исчезают нишевые рынки и рушатся монополии. В то же время признаков оживления спроса очень мало, по крайней мере, в развитых странах: по данным ООН, население здесь сокращается. В результате отраслей, в которых предложение превышает спрос, становится все больше.

В такой ситуации любые продукты очень быстро превращаются в ширпотреб, ужесточается ценовая война и падает прибыльность. Согласно исследованиям во многих категориях товаров основные бренды все труднее отличить друг от друга

И чем сильнее они становятся похожи друг на друга, тем чаще люди обращают внимание на цену. Никто больше не считает, как раньше, что стирать нужно только порошком Tide, а чистить зубы пастой Colgate

Различать бренды в «густонаселенных» отраслях – задача не из легких, неважно, что происходит в экономике – подъем или упадок

Потоки прибыли

Здесь нужно подумать о прибыльности продукта.

Как продукт будет приносить деньги?

Если собираетесь распространять продукт бесплатно, подумайте, как будете на нём зарабатывать в дальнейшем. Платный же продукт должен иметь достаточную ценность, чтобы клиент захотел за него заплатить.

Учитывайте, что не все готовы покупать то, чем с удовольствием пользовались бы бесплатно. Например, клиент выбирает менеджер задач, чтобы планировать дела. Для личных целей ему подойдёт бесплатный продукт с базовыми функциями и простым интерфейсом. К программе для работы уже больше требований, поэтому за неё и больше согласятся платить.

Блок № 7