Роли в проектном управлении. курс по управлению проектами, часть 3

Содержание

Целевые роли

Они связаны с выполнением работы. Сотрудники, выполняющие эти роли, помогают продвигать проект от первоначальной концепции к действию. Люди могут менять свои роли в течение работы над проектом.

• Инициатор – предлагает оригинальные идеи и различные способы решения проблем и достижения целей. Человек в этой роли инициирует дискуссии и побуждает команду обратиться к новым областям исследования.
• Ищущий информацию – уточняет комментарии с точки зрения их фактического соответствия, ищет экспертную информацию или собирает факты, имеющие отношение к проблеме; определяет, какой информации не хватает и какую нужно найти, прежде чем двигаться вперед.
• Тот, кто предоставляет информацию, – предоставляет фактическую информацию и в соответствующих случаях описывает собственный опыт; воспринимается как авторитет.
• Ищущий мнения – просит уточнить ценности, взгляды и мнения членов группы; старается учитывать разные точки зрения.
• Выражающий мнения – выражает свое мнение и убеждения относительно обсуждаемой темы. Часто высказывает мнения с позиции «группе следовало бы сделать…».
• Разработчик – принимает идеи других и опирается на них с примерами, соответствующими фактами и данными; рассматривает последствия предлагаемых идей и действий.
• Координатор – определяет и объясняет отношения между идеями и предложениями; может объединить несколько разных идей (комбинирует).
• Контролер – уточняет позицию группы, предоставляет краткое изложение того, что было достигнуто; отмечает, где группа отклонилась от курса, и предлагает, как вернуться к цели.
• Оценщик/Критик – оценивает предложения на основе заранее определенного или объективного стандарта, оценивает их целесообразность и определяет, являются ли они обоснованными и приемлемыми в качестве решения.
• Активизатор – мотивирует на продвижение вперед, бросает вызов и стимулирует группу к дальнейшим действиям.
• Техник – облегчает групповые обсуждения, заботясь о материально-техническом снабжении, как, например, где будет проводиться собрание и какие материалы потребуются.
• Регистратор – записывает идеи и следит за тем, что происходит на каждой встрече (что-то вроде секретаря).

Помощь, если команда не работает

/help

Дает дополнительную информацию о любой команде консоли. Если вы пытаетесь выполнить команду, и она не работает должным образом, введите приведенную выше команду перед названием команды, которая не работает, и вам будет более подробно рассказано о том, как она работает.

Пример: /help kill

Управление качеством – гистограмма, диаграмма Парето и диаграмма разбрасывания. Курс по управлению проектами, часть 13

Рассмотрим здесь оставшиеся инструменты управления качеством. Во-первых, модификацию гистограммы – диаграмму Парето. В принципе Парето заложена простая философия: меньшее число причин вызывает большее число последствий. И это универсальное правило. А во-вторых, диаграмму разбрасывания – простой по замыслу инструмент: она отвечает на вопрос – «Есть ли связь между событиями, и какая она – прямая или обратная?».

Доработка RLS для УНФ

Инструкция для тех, кто столкнулся с RLS на управляемых формах впервые и не знает, с чего начать.

User Interface Designer (UI)

Характеристики:

• занимается производством графической составляющей интерфейсов;
• не несёт ответственности за применение результата и по финансовым рискам;
• нанимается на позицию.

Эта роль разрабатывает визуальную часть пользовательского интерфейса. Основными целями работы UI дизайнера я вляются: интуитивность восприятия, простота, юзабильность и эстетика интерфейса ПО.

Как использовать теорию Бенна и Шитса

Теоретики фактически не расписали того, как должна применяться их теория; они просто определили роли. Тем не менее мы можем использовать ее, чтобы проанализировать и улучшить групповую эффективность и отношения в коллективе. Сделать это можно, задав вопросы о том, какие роли «заняты» в данный момент, какие могут потребоваться, а от каких нужно избавиться.

Бенн и Шитс отмечали, что роли, которые нужны команде, могут изменяться в зависимости от стадии развития группы и текущих задач

Важно учитывать, как развивается ваша группа и как могут меняться задачи

Итак, чтобы рассмотреть роли в вашей команде, следуйте следующим шагам:

Вот некоторые групповые этапы/функции:

• Формирование.
• Обсуждение задач и ролей.
• Обсуждение ожиданий.
• Постановка целей.
• Мозговой штурм.
• Обсуждение альтернатив.
• Выполнение задач и обязанностей.
• Принятие решения.
• Реализация решения.
• Оценка эффективности.

Вот некоторые примеры:

При формировании команды не обязательно нужен кто-то в роли Оценщика/Критика или Контролера

А вот Активизатор, Техник и Регистратор абсолютно точно понадобятся.
При обсуждении альтернатив важно иметь как можно больше работников в социальных/личных ролях. Бенн и Шитс предположили, что чем больше участников будут выполнять целевые и социальные роли, тем успешнее будет команда.

Шаг 3: Добавьте недостающие роли

Помогите команде увидеть пробелы в выполняемых функциях и обсудите, как заполнение ролей поможет успеху команды.

Бенн и Шитс писали, что чем более гибки работники, тем лучше. Это означает, что они должны иметь возможность адаптировать свои роли в зависимости от потребностей коллектива. С такой гибкой структурой каждый из участников может использовать широкий спектр талантов и вносить максимальный вклад в работу.

Шаг 4: Определите любые дисфункциональные роли

Составьте план по устранению такого поведения; это можно сделать следующими способами:

• проинформировать участников, объяснить, что происходит;
• провести инструктаж;
• поддерживать обратную связь.

Вредоносные роли должны быть сведены к минимуму или устранены, чтобы группа смогла работать эффективно. Если вы будете информировать коллектив о неадекватном поведении кого-либо, они смогут следить за его действиями и делать замечания. Это само по себе должно минимизировать разрушительное поведение.

СОВЕТ:

Наблюдая за людьми и обучая их избавляться от своей роли, вы можете улучшить деятельность команды. Это важная и особенно полезная часть этой теории.

Шаг 5: Не оставляйте «наблюдательный пост»

Группы постоянно меняют функции и назначение. Убедитесь, что вы регулярно оцениваете то, что происходит внутри коллектива, и принимаете соответствующие меры.

СОВЕТ:

Работа Бенна и Шитса основана на их наблюдениях, поэтому доказательств, подтверждающих то, что вам нужны все эти роли или что какая-то комбинация будет наиболее эффективной, просто не существует. Таким образом, мы не рекомендуем чересчур полагаться на эту теорию.

Знакомство с групповыми ролями Бенна и Шитса в любом случае будет полезным; оно поможет добиться большей гармонии в команде, поскольку участники смогут определять людей, которые вносят вклад в работу, и людей, которые этому только мешают.

Формирование сбалансированных команд

По словам доктора Белбина, осознание своей роли в определенной команде, поможет развить ваши сильные стороны и исправлять недостатки, как командного игрока, значительно улучшая ваш вклад в неё.

Руководители команд и специалисты, занимающиеся вопросами ее развития, зачастую прибегают к использованию теории командных ролей Белбина, чтобы сформировать более сбалансированную команду.

Если у всех людей в команде одинаковые модели поведения или они выполняют похожие роли, то такая команда является несбалансированной. Также несбалансированной будет и та команда, члены которой имеют схожие слабые стороны. Если же членам команды присущи одинаковые сильные стороны, то люди скорее будут соревноваться друг с другом за право выполнять поставленные задачи, чем помогать друг другу и работать сообща.

Зная об этих особенностях, вы сможете применять такую модель в своей команде, чтобы определить роль каждого человека в её составе и предупредить возможные поведенческие конфликты внутри коллектива.

Что есть команда?

Что отличает команду от группы людей? Наличие единой цели для всех участников. Например, совет директоров, объединенных общей миссией, но имеющих разные взгляды на развитие бизнеса, – не команда. Команда – это группа людей, объединенных общей целью и движимых одним лидером, при этом каждый ее член несет ответственность за результат. Другая важная характеристика команды – ее численность. Управляемой командой считается группа до 20 человек. Хотя стоит отметить, что число участников определяется лидером и зависит от его опыта, а также сложности поставленных задач. Главное условие – команда должна быть эффективной. 

Структура группы

Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:

• формальное лидерство;
• роли;
• нормы;
• статус;
• размер;
• состав.

Формальное лидерство

Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры но многом определяют моральный климат, взаимоотношений в коллективе и в конечном счете эффективность его работы.

Роли

За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е.модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Нормы

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые обряды поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм:

1. Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).
2. Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.
3. Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и правилам, существующим в ней.

Статус

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Размер группы

Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входит 12 человек и более.

Состав группы

Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.

Инфекционные и паразитарные заболевания

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Классификация проектов по критериям менеджера и экономиста. Экономичная модель проекта.

Ответ:

Классификация
проектов по критериям менеджера и
экономиста:

По
масштабу проекта:

• Малые
  – небольшие объемы работ, не большая
  стоимость, простота технологических
  процессов, небольшая номенклатура
  необходимых ресурсов.

• Средние
  – больший объем работ и затрат по
  сравнению с малыми проектами, а также
  имеют более сложные процессы проекта
  и больший масштаб капитального вложения.

• Крупные
  проекты
  — превышают по своим параметрам средние
  в несколько раз.

• Мега-проекты
  – это целевые программы, содержащие
  множество взаимосвязанных проектов,
  объединенных общей целью, выделенными
  ресурсами и временем выполнения.

В
зависимости от срока реализации проекта
и объема необходимых инвестиций:

• Краткосрочные
  – продолжительность до 1 года;

• Среднесрочные
  – длится от 1 – 3 лет;

• Долгосрочные
  – длятся свыше 3 лет.

В
зависимости от особенностей условий
реализации процессов, предусмотренных
проектом:

• адекватные
  основным параметрам условий внешней
  среды;

• требующие
  специальных мер с учетом факторов
  среды;

• невыполнимые
  в имеющихся условиях и (или) требующие
  изменения этих условий.

Классификация
проектов в зависимости от ограничения
по ресурсам и срокам для тех или иных
работ проекта
устанавливаются применительно к ряду
факторов различной природы:

• климатические
  условия;

• обеспечение
  устойчивого функционирования
  всех обслуживающих подсистем проекта
  по сути, по времени, по уровню качества;

• создание,
  поддержание на нужном уровне и
  резервирование
  ресурсного комплекса проекта.

В
зависимости от требований к качеству
работ и результатов проектов:

• Бездефектные
  проекты
  – устанавливаются пределы требований
  качества;

• Проекты
  с повышенным качеством
  – с предъявлением и соблюдением
  сверхнормативных требований к качеству;

• Стандартные
  проекты
  – выполняются на основе соблюдения
  всех нормативных положений.

Проекты
по степени охвата этапов инновационного
процесса:

• Полные
  инновационные проекты;

• Неполные
  инновационные проекты.

Экономическая
модель проекта

Экономическая
модель проекта
показывает распределение результатов
и затрат по стадиям реализации.

Она
служит инструментом ресурсного
обеспечения и является основой для
создания плановых документов,
регламентирующих привлечение и
распределение ресурсов в ходе реализации
проекта.

Общее
представление об экономической модели
проекта:

Пищевая и энергетическая ценность:

Команда проекта – что это, классификационные виды, подходы к формированию

В последнее время командной деятельности уделяется достаточное внимание. Словосочетаниями «команда проекта» и «команда управления проектом» уже мало кого можно удивить

Что же собой представляет первая?

Под проектной командой следует понимать кооперацию специалистов, преследующих общие цели и сплотившихся для решения возникающих в процессе жизненного цикла проекта задач.

Каждый из них выполняет свой, определенный, функционал и обладает рядом уникальных навыков, которые можно систематизировать так:

1. Профессиональные;
2. Коммуникативные (продуктивное общение внутри команды, умение активно слушать и здраво критиковать);
3. Связанные с принятием решений и устранением возникающих проблем.

Грамотное командообразование обуславливает взаимодополняемость приведенных умений, что благотворно сказывается на успешности реализации проекта. Помимо него, для эффективного хода работ важны дальнейший мониторинг и мотивирование задействованных трудовых ресурсов.

Команды проекта можно классифицировать следующим образом:

1. Проектные, чьи действия (в особенности, поиск ресурсов) нацелены на реализацию поставленных целей;
2. Процессные, непосредственно выполняющие работы или решающие задачи. Данная группа специалистов может включаться в проекты на любом этапе их реализации.
3. Команды управления проектом, координирующие, мониторящие и контролирующие ход выполнения задач. Результаты исполнения ими своего функционала обуславливает следование стратегии проекта и реализацию стратегических решений.

Среди множества принципов командного построения можно выделить 3 основных, а именно:

целеполагающий – предполагает ориентирование проектной команды в процессе работы на определенную цель и нахождение вариантов ее достижения;
межличностный – постановляет, что руководителю следует уделять большое внимание взаимоотношениям между членами команды, поскольку от установления коммуникативных доверительных связей зависит успешность работы;
ролевой – определяет необходимость четкого разделения между членами группы полномочий, наделения каждого из них собственными правами и обязанностями.

Управление командой проекта

Управление командой проекта включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку эффективности работы членов команды.

Результатами управления командой проекта являются запросы на изменение, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входящей информации для оценки эффективности работы и добавление накопленных знаний в базу данных организации.

Просмотры:
4 417

Вырастание команды из проектных групп

Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.

Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.

В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).

Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.

Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.

Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.

Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.

Фрагмент схемы взаимодействий проектных групп

Quality Assurance (QA)

Характеристики:

• занимается проверкой результата
• не несёт ответственности за применение результата и по финансовым рискам;
• нанимается на позицию.

QA занимается тестированием всего, как бы странно это не звучало.

Системный подход специалиста QA позволяет тестировать как программный код, так и продуманность карт пользовательского опыта.

Также очень важный аспект работы специалиста QA — планирование, то есть умение составлять тест план, следовать ему, готовить отчёты согласно подготовленному плану. Из личного опыта скажу, что специалистов QA на рынке труда много, а вот людей с системным подходом, необходимым багажом знаний и умений — единицы.

Спортивные достижения

после 2006 года

* — место в личном зачете/командное место

до 2006 года