Теория принятия решений

3) Приведи примеры семейных традиций.

Для чего девушки знакомятся

Цели девушек, которые знакомятся с парнями первыми, будь это прямая инициатива, или же скрытое привлечение внимания представителя противоположного пола, могут быть совершенно разные:

• хорошее времяпровождение, как способ развлечения (непродолжительный характер отношений);
• дружеское общение, как способ завязать большее число знакомств;
• серьёзные романтические взаимоотношения, рассчитанные на потенциальный длительный характер.

Но зачастую основными причинами, толкающими женщину на знакомство, являются следующие, тесно связанные с последней целью:

• наличие на примете того самого мужчины, идеально подходящего по всем запросам и параметрам для серьёзных взаимоотношений, однако недостаточный уровень расположения к более близкому общению с его стороны;
• отсутствие подходящих претендентов, а соответственно, самостоятельные поиски таковых.

Важно! Привычная для девушки непринуждённая обстановка с наименьшим количеством соперниц облегчит задачу знакомства, уберёт нервозность и стеснительность

Перед началом

1. Контекст (кто мы? где мы? что мы хотим?),
2. Дано (набор данных, какие есть, такие есть),
3. Варианты решений которых на их основе можно принять,
4. Информация к размышлению
5. Возможные ответы с комментариями.

• аналитикам в качестве развлекательного чтения,
• лицам, принимающим решения, в качестве лёгкой разминки,
• а также тем, кому надо через час срочно прособеседовать кандидата, а задачи “про гномиков” вызывают недоумение и/или отвращение.

• любой пример, вырванный из контекста той или иной бизнес-модели, может быть неудачным и даже в корне неправильным
• настоятельно рекомендую относиться ко всем примерам как к учебному пособию, а не как к рекомендации к действиям в реальном мире
• даже при небольшом изменении формулировок условий и поставленных заранее целей рекомендуемое решение может измениться (и мы это увидим)
• на большую часть задач нет и не может быть “правильных” ответов, в конце каждой задачи будут мысли и лишь возможные решения
• и, конечно, все данные — случайные числа, не имеющие никакого отношения ни к каким реальным показателям, все сходства — совпадения

Предвидеть лучшее

Мы часто пытаемся избавить себя от разочарования, продумывая, как все может пойти не так. Тем не менее исследования когнитивно-поведенческой терапии показывают, что люди склонны переоценивать риски и негативные последствия, которые могут возникнуть в результате сложившейся ситуации. Это приводит к большому беспокойству или, что еще хуже, к неудаче. Начинать что-то с беспокойства о результате может быть самоисполняющимся пророчеством.

Исследования показывают, что люди склонны переоценивать риски и негативные последствия, которые могут возникнуть.

Вместо этого попробуйте представить лучший сценарий. Это хорошо помогает в принятии решений и повышает ваши шансы на успех.

Вы уже стоите здесь и сейчас, значит, все прошлые сложности были преодолены!

Ответим на ваш вопрос!

ФИО

Электронная почта

Ваш вопрос

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие на обработку своих персональных данных

Отправить

Свидание вслепую — ожидания и реальность

Познакомиться с мужчиной по интернету достаточно легко, но как вести себя на долгожданном свидании?

Реальность часто не соответствует желаниям — вместо модельной внешности парня с интеллигентным видом и манящим взглядом на свидание приходит невзрачный паренек метр с кепкой.

Можно столкнуться и с неадекватностью. В интернете парень присылал изображения цветочков-конфеток-котиков, писал душевные стихи. В реале оказался несдержанным или несерьезным человеком, желающим ни к чему не обязывающего секса.

Единственный способ прекратить все отношения и избежать проблем на пятую точку — сбежать с неудавшегося свидания. Причину назвать любую — от включенного утюга до ревнивого мужа или кучи плачущих детишек. Дома отправить неудавшегося кандидата в черный список.

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Методы сравнения векторных оценок с использованием дополнительной информации.

С помощью нормализации частных критериев строятся пошаговые математические алгоритмы сужения исходного множества векторных критериев до единственного решения, которое можно оценить с заданной точностью

На каждом новом шаге обычно требуется новая уточняющая информация о важности критериев, что делает эти (многошаговые) методы трудоемкими. Более удобными для использования на практике, но менее точными являются одношаговые методы

В одношаговых методах вся исходная информация задается сразу при постановке задачи. Как правило одношаговые методы позволяют получить единственное решение, но принимаемые при этом допущения настолько сильны, что использовать их разумно только для первичных оценок, прикидок или при принятии не ответственных решений.

Одношаговые методы делятся на две подгруппы: эвристические (не имеют сторогого обоснования, применяются только для конкретных типов задач) и аксиоматические ( базируются на некоторой системе аксиом).

Среди эвристических одношаговых методов наиболее наглядным является метод главного критерия. Суть этого метода заключается в том, что среди частных критериев выбирается один, который назначается главным. На остальные частные критерии налагаются ограничения с помощью порогов допустимых значений. После этого задача сводится к задаче линейного программирования на отыскание условного экстремума. При этом нормализация исходных данных необязательна.

Понятие управленческого решения

Определение 1

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска – это процесс выбора альтернативы, основанный на том, что вероятность наступления различных событий неизвестна либо что каждая ситуация наступает с заданной вероятностью.

Процесс принятия управленческого решения занимает центральное место в управленческой деятельности каждого менеджера и находится в связи с делегированными ему полномочиями. Как и другие управленческие проблемы, проблема принятия решения опирается на различные отрасли научных знаний:

• философию,
• математику,
• социологию,
• психологию,
• экономику,
• юриспруденцию и т.д.

Ключевое место в принятии решений занимает разработка вариантов действий в условиях риска, неопределенности, конкурентной борьбы. Существенное значение имеет и осуществление принятого решения, оценка фактической его эффективности, поскольку именно они определяют результативность управления. Также на результаты принятия решения влияют психологические аспекты.

Необходимость принимать решения возникает на всех стадиях управленческого процесса. Поэтому принятие решения выступает составной частью всех управленческих функций.

В процессе управления можно выделить следующие этапы:

• выявление проблем и постановка целей,
• принятие решений,
• организация и контроль за выполнением решения.

На основе оценки степени достижения поставленных целей в сочетании с новой информацией о состоянии внешней и внутренней среды происходит новое выявление проблем с последующим новым принятием решений. Этот циклический процесс итеративно возобновляет принятие управленческих решений.

Смысл управленческой деятельности состоит в том, чтобы обеспечить достижение организацией стоящих перед ней целей. Содержание управления при этом сводится к выработке мер, которые бы были направлены на реализацию этих целей. Единственный способ этого достичь – принимать и осуществлять решения.

Управленческое решение синтезирует в себе различные компоненты:

• экономический,
• логический,
• информационный,
• организационный,
• психологический,
• правовой,
• технический,
• математический и т.д.

За счет этого управленческое решение превращается в способ постоянного воздействия субъекта управления (управляющей подсистемы) на объект (управляемую подсистему). Оно выступает связующим звеном между подсистемами. Без него невозможно функционирование предприятия как системы. Этим обстоятельством объясняется определяющее место управленческих решений в процессе управлений.

Определение 2

Под принятием решения понимают осмысленный выбор наиболее предпочтительной альтернативы из множества возможных.

Решения – это универсальная форма поведения, характерная как для отдельных личностей, так и для социальных групп. Каждый поступок коллектива или индивида предваряется принятием решения.

Управленческие решения характеризуются следующими особенностями:

• цели. Принятие решения осуществляется субъектом управления исходя из необходимости решать проблемы организации, а не из собственных потребностей (хотя, и они могут оказывать влияние),
• масштаб последствий. Решение менеджмента влияет не только на его личную жизнь или жизнь небольшого круга его близких, но на организацию в целом, на ее сотрудников, которых может быть достаточно много,
• разделение труда. Принятое решение исполняет не только сам менеджер, но и другие люди (исполнители),
• профессионализм. Менеджер должен пользоваться не только своим опытом и интеллектом (как это происходит при принятии бытовых решений), но и профессиональной подготовкой, специальными знаниями и навыками.

Определение 3

Управленческое решение – это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Виды решений

В связи с большим разнообразием задач, стоящих перед любым менеджером, выделяется множество разновидностей решений.

Они могут отличаться по:

• Предсказуемости возникновения. Выделяются запрограммированные и незапрограммированные решения. Вторые часто связаны с решением задач в условиях неопределенности и риска.
• Методам принятия. Можно обнаружить интуитивные, рациональные, научно-обоснованные решения.
• Масштабам последствий. Выделяют общие и частные решения.
• Целям. Решения подразделяются на стратегические, тактические и оперативные.
• Направленности. Выделяются внешние и внутренние решения.
• Способу принятия. Можно разделить все решения на индивидуальные и групповые.
• Степени формализованности процесса принятия. В этом случае принято говорить о контурных или алгоритмических решениях. В рамках первых намечается только общее направление деятельности, структурированных решений, когда составляется последовательность действий исполнителей. В них практически не предполагается инициатива сотрудников. Алгоритмические решения — это наиболее жесткий вариант, когда исполнителю предлагается безальтернативный способ воплощения решения в жизнь.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

• какую информацию вам нужно собрать;
• из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
• что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
• что будет проблемой, а что – нет;
• по каким критериям выбираете возможные решения;
• что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии. 

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных. 

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

• сбора подходящей информации;
• упрощения сложной информации;
• формирования выводов на основе ограниченных данных;
• определения критериев оценки;
• генерации и отбор идей;
• оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
как точно вы формулируете выводы о ситуации;
понятно ли вы описываете суть проблемы;
насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Как познакомиться, если он старше?

К старшеклассникам многие девочки боятся подходить, особенно, если они старше на 2-3 года. Когда объект обожания учится не в параллельном классе, можно сыграть на его опыте: подойти с вопросами об учебной программе, которую подросток прошел уже 1 год назад или больше.

Ошибки при принятии решений

Вы откладываете решение

Откладывая решение, вы рискуете тем, что не примете его никогда. А бездействие также имеет свои неблагоприятные последствия. Кроме того, постоянно откладывая решение, вы меняете ход развития ситуации, а следовательно, она может усложниться и обостриться.

Естественно, бывают случаи, в которых стоит отложить решение: когда необходимо дополнительное прояснение деталей и когда это не нанесет ущерба. Конечно же, при этом может возникнуть ситуация, в которой придется постоянно что-то прояснять. Нередко встречается следующий мнимо парадоксальный эффект: чем дольше вы занимаетесь какой-либо проблемой, тем более возрастает необходимость такого прояснения.

Вы принимаете решение сразу же

Если не говорить о критических ситуациях, когда решение необходимо принять сразу же, эмоциональные импульсы могут иметь неблагоприятные последствия. Помните. что эмоции и интуиция — разные вещи.

Вы не можете отделить важное от менее важного

Проанализировав проблему и продумав разные варианты развития событий, вы не можете определить, что из этого имеет значение для вас.

Как происходит процесс анализа неопределенности

Исходя из особенностей экономической деятельности в условиях нехватки достоверной информации, можно сделать вывод, что анализ неопределенности имеет весомое значение. Существует два основных подхода к методике анализа:

1. Изучение чувствительности и сценариев.
2. Проведение анализа путем оценивания рисков. При этом используют разнообразные вероятностно-статистические методы.

Анализируя само явление и его элементы, следует понимать, что это объективные понятия. Полностью исключить их из ведения предпринимательской деятельности и создать однозначные условия для бизнеса нельзя, как бы этого ни хотелось многим руководителям. Однако не стоит воспринимать неопределенность в качестве только негативного явления. Неявные обстоятельства и «мутная вода» рыночной экономики способны скрывать привлекательные возможности, которые проявляются со временем.

Правда, зачастую понятие неопределенности в ходе предпринимательской деятельности все-таки наделяют отрицательным значением.

Процесс принятия управленческих решений с учетом неопределенности

Обязанностью любого руководителя становится адекватная и своевременная оценка существующей и гипотетической ситуации, а также принятие соответствующих решений.

Проблема неопределенности в том, что процесс принятия решений в таких условиях зачастую принимает срочный и неотложных характер, а требуемые действия могут быть сопряжены с риском. Возникшие проблемы и риск, который они провоцируют, бывают явными и неявными. Это определяется поступающей информацией.

При наличии явных проблем данные имеют более определенный характер. Когда же имеют место неявные проблемы, руководство предприятия имеет в своем распоряжении недостоверную или недостаточную информацию (она служит весьма слабым сигналом о приближающейся опасности). В таком случае задачей хорошего руководителя становится не игнорирование сигналов, а усиление наблюдения за тем, как продвигаются события.

Понятие неопределенности и риска

Задумываясь о предпринимательской деятельности, об организации фирмы, компании или частного бизнеса, человек должен понимать, что главным его спутником всегда будет экономическая неопределенность. Ее проявления особенно заметны в процессе принятия важных решений, когда предприниматель собирает и анализирует доступную ему информацию. Это понятие иллюстрирует ограниченность возможностей руководителя, ведь нельзя получить полную информацию об изучаемом объекте или ситуации. Предпринимателю приходится довольствоваться теми данными, которые ему доступны, и принимать решения, исходя из имеющихся фактов.

В результате на стадии реализации проект может испытать воздействие непредвиденных факторов, то есть существует реальный риск, угрожающий его успешному воплощению.

Так как неопределенность — это неустранимая среда хозяйственной деятельности, следует отметить, что значение риска не может быть нулевым. По этой же причине нельзя говорить о стопроцентной уверенности в реализации выбранных решений: любая цель в той или иной мере не осуществляется.

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Решение задачи

Задали объемную домашнюю работу или контрольную? Скоро важный зачет/экзамен? Нет времени на выполнение работы или подготовку к зачету/экзамену, но есть деньги? На сайте 100task.ru можно заказать решение задач, домашних работ, контрольных или онлайн-помощь на зачете/экзамене 〉〉

Если вам сейчас не требуется помощь, но может потребоваться в дальнейшем, то, чтобы не потерять контакт, вступайте в группу ВК.

Игра парная, статистическая. В игре участвуют
2 игрока: руководство предприятия и природа.

Под природой в данном случае понимаем
совокупность внешних факторов, которые определяют состояние оборудования.

Стратегия руководства:

   —
отремонтировать оборудование своими силами

   —
вызвать бригаду специалистов

   —
заменить оборудование новым

Стратегия природы — 3 возможных состояния
оборудования.

 — требуется профилактический ремонт;

 — следует заменить отдельные детали и узлы;

 — требуется капитальный ремонт.

Расчет платежной матрицы и матрицы рисков

Поскольку элементы матрицы — затраты, 
то будем считать их выигрышными но со знаком минус. Платежная матрица:

	-4	-6	-9	-9
	-5	-3	-7	-7
	-20	-15	-6	-20
	0.4	0.45	0.15

Составляем матрицу рисков: 

	-4-(-20)=16	-6-(-15)=9	-9-(-9)=0	16
	-5-(-20)=15	-3-(-15)=12	-7-(-9)=2	15
	-20-(-20)=0	-15-(-15)=0	-6-(-9)=3	3

Определяем средние выигрыши:

По критерию Байеса оптимальной является стратегия

 —
вызвать бригаду специалистов

Критерий Лапласа

Примем

Определим средние выигрыши:

По критерию Лапласа оптимальной является стратегия

 — вызвать бригаду специалистов

Ответ

По всем критериям, за
исключением критерия Сэвиджа, оптимальной является стратегия «Вызвать бригаду
специалистов». По критерию Сэвиджа, который минимизирует риски, оптимальной
является стратегия «Заменить оборудование новым».

К оглавлению решебника по методам оптимальных решений 〉

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Принятие решений в условиях полной неопределенности

Правило Вальда (правило крайнего пессимизма). Рассматривая i-e решение будем полагать, что на самом деле ситуация складывается самая плохая, т.е. приносящая самый малый доход a_i Но теперь уж выберем решение i с наибольшим a_i0. Итак, правило Вальда рекомендует принять решение _i0, такое что  Так, в вышеуказанном примере, имеем a₁ = 2, a₂ = 2, a₃ = 3, a₄ = 1. Из этих чисел максимальным является число 3. Значит, правило Вальда рекомендует принять 3-е решение.

Правило Сэвиджа (правило минимального риска). При применении этого правила анализируется матрица рисков . Рассматривая i-e решение будем полагать, что на самом деле складывается ситуация максимального риска b_i = max [r_ij]
Но теперь уж выберем решение i с наименьшим b_i0. Итак, правило Сэвиджа рекомендует принять решение i, такое что В рассматриваемом примере имеем b₁ = 8, b₂ = 6, b₃ = 5, b₄ = 7_. Минимальным из этих чисел является число 5. Т.е. правило Сэвиджа рекомендует принять 3-е решение.

Правило Гурвица (взвешивающее пессимистический и оптимистический подходы к ситуации). Принимается решение _i, на котором достигается максимум
, где .
Значение λ выбирается из субъективных соображений. Если λ приближается к 1, то правило Гурвица приближается к правилу Вальда, при приближении λ к 0, правило Гурвица приближается к правилу «розового оптимизма» (догадайтесь сами, что это значит). В вышеуказанном примере при λ= 1/2 правило Гурвица рекомендует 2-е решение.

Понятие неопределенности управленческих решений

Определение 1

Неопределенность управленческих решений – это недостаточно отчетливая, неясная, неточная или уклончивая информация о некоем процессе или объекте.

Руководители разного уровня часто готовят управленческие решения в условиях неполноты или неточности имеющейся информации, недобросовестного поведения контрагентов: поставщиков, подрядчиков, покупателей – большой кадровой текучести, часто изменяющегося законодательства, неожиданных действий со стороны конкурентов и т.д. Это приводит к непреднамеренным ошибкам, касающимся управленческих решений. Не всегда фактически получаемые результаты управленческого решения совпадают с запланированным. Большинство случаев принятия управленческих решений сопряжены с неопределенностью и риском – и эти понятия следует различать.

Путаница в понятиях риска и неопределенности связана с тем, что они имеют сходную сущность и одинаковую единицу измерения – проценты.

Определение 2

Под риском понимают возможность неполучения запланированных результатов от реализации управленческих решений.

Риск и неопределенность могут переходить друг в друга

Так, например, если управленческое решение разрабатывается в условиях неопределенности, возникает риск (обусловленный факторами, не принятыми во внимание руководителем, ответственным за решение). Возможен и обратный переход: когда реализуется рискованное управленческое решение, оно может породить неопределенность

К категории неопределенности как явления относятся размытые или нечеткие, а также противоречивые характеристики процессов или объектов, недостаточная и противоречивая информация. Сюда входит и события класса «форс-мажор», которые не подчиняются воле и сознанию людей и изменяют запланированный ход осуществления управленческого решения.

К категории неопределенности как процесса относится деятельность лица, принимающего решения, осуществляемая без достаточных обоснований (по причине неопределенности внешней и внутренней среды, некомпетентности самого лица, либо ограниченности времени и сложности проблемы).

Процесс реализации управленческого решения проистекает в условиях неопределенности, что приводит к формированию неопределенности как явления. Соответственно, неопределенность выступает причиной риска. Между риском и неопределенностью имеется прямая зависимость: чем большая неопределенность имела место в ходе разработки управленческого решения, тем выше риск его реализации.

Неопределенности могут быть двух типов:

• объективные – не зависящие от специалистов, экспертов, руководителей – то есть субъектов разработки и реализации управленческого решения. В таком случае источник неопределенности может быть или во внутренней среде, но вне влияния субъектов разработки управленческого решения, или во внешней среде,
• субъективные – возникающие по причине ошибок, допущенных субъектами реализации управленческих решений, обусловленные их некомпетентностью, случайными упущениями, ограниченностью времени и сложностью проблемы. На такие неопределенности субъекты могут воздействовать, но на практике не делают этого.

Составим матрицу рисков.

Имеем
q1=0;q2=16;q3=32;q4=40.
Следовательно,
матрица рисков есть

Принятие решений
в условиях полной неопределенности.

Не
все случайное можно «измерить»
вероятностью. Неопределенность
– более
широкое понятие. Уникальные единичные
случайные явления связаны с
неопределенностью, массовые случайные
явления обязательно допускают некоторые
закономерности вероятностного характера.
Ситуация полной неопределенности
характеризуется отсутствием какой бы
то ни было дополнительной информации.

Правило
Вальда
(правило крайнего пессимизма). Рассматривая
-e
решение будем полагать, что на самом
деле ситуация складывается самая плохая,
т.е. приносящая самый малый доход.
Выберем решение

с наибольшим
.
Итак, правило Вальда рекомендует принять
решение
,
такое что

Так,
в вышеуказанном примере, имеем
a1=0; a2= -6; a3=0; a4= -6. Теперь
из этих чисел находим максимальное.
Правило Вальда рекомендует принять 1-е
или 3-е решение.

Правило
Сэвиджа
(правило минимального риска). При
применении этого правила анализируется
матрица рисков
.
Рассматривая
-e
решение будем полагать, что на самом
деле складывается ситуация максимального
риска

Выберем
решение

с наименьшим
.
Итак, правило Сэвиджа рекомендует
принять решение
,
такое что

Так,
имеем b1=22;
b2=33; b3=0; b4=26
Теперь из
этих чисел находим минимальное. Это
– 0. Значит
правило Сэвиджа рекомендует принять
3-е решение.

Правило
Гурвица
(взвешивающее пессимистический и
оптимистический подходы к ситуации).
Принимается решение
,
на котором достигается максимум

где
.
Значение
выбирается из субъективных соображений.
Еслиприближается к
1, то правило
Гурвица приближается к правилу Вальда,
при приближении

к
0, правило
Гурвица приближается к правилу «розового
оптимизма».
При

правило Гурвица рекомендует:

½(0)+1/2*22=11

½(-6)+1/2*33=13,5

½(0)+1/2*0=0

½(-6)+1/2*26=10 2-е
решение.

Принятие решений
в условиях частичной неопределенности.

Предположим,
что в рассматриваемой схеме известны
вероятности
того, что реальная ситуация развивается
по варианту.
Именно такое положение называется
частичной неопределенностью. Как здесь
принимать решение? Можно выбрать одно
из следующих правил.

Правило
максимизации среднего ожидаемого
дохода. Доход, получаемый фирмой при
реализации
-го
решения, является случайной величиной

с рядом распределения

		…
		…

Математическое
ожидание
и есть
средний ожидаемый доход, обозначаемый
также
.
Итак, правило рекомендует принять
решение, приносящее максимальный средний
ожидаемый доход.

В
схеме из предыдущего п. вероятности
есть
(1/5, 2/5, 1/5, 1/5).
Тогда

Q1= 42/5 Q2= -9/5 Q3=
104/5 Q4= 22/5

Максимальный
средний ожидаемый доход равен
104/5,
соответствует 3-му решению.

Правило
минимизации среднего ожидаемого риска.
Риск фирмы при реализации
-го
решения, является случайной величиной

с рядом
распределения

		…
		…

Математическое
ожидание
и есть
средний ожидаемый риск, обозначаемый
также
.
Правило рекомендует принять решение,
влекущее минимальный средний ожидаемый
риск.

Вычислим средние
ожидаемые риски при указанных выше
вероятностях. Получаем

R1= 62/5 R2= 113/5 R3=
0 R4= 82/5

Минимальный
средний ожидаемый риск равен
0, соответствует
3-му решению.

Нанесем
средние ожидаемые доходы
и
средние ожидаемые риски
на плоскость
– доход
откладываем по вертикали, а риски по
горизонтали:

Получили
4 точки.
Чем выше точка

,
тем более доходная операция, Q3

чем
точка правее
– тем более
она

рисковая. Значит,
нужно выбирать

точку
выше и левее. Точка

доминирует
точку
,если
Q₁

и

и хотя бы
одно из этих Q₁

неравенств строгое.
В нашем случае

3-я
операция доминирует все остальные.Q₂

Точка,
не доминируемая никакой другой называется
оптимальной по Парето, а множество всех
таких точек называется множеством
оптимальности по Парето. Легко видеть,
что если из рассмотренных операций надо
выбрать лучшую, то ее обязательно надо
выбрать из операций, оптимальных по
Парето. В нашем случае, множество Парето,
т.е. оптимальных по Парето операций,
состоит только из одной
4-й операции.

Для
нахождения лучшей операции иногда
применяют подходящую взвешивающую
формулу, которая для пар

дает одно число, по которому и определяют
лучшую операцию. Например, пусть
взвешивающая формула есть
.
Тогда получаем:

f(Q1)
= 22/5 f(Q2) = -131/5 f(Q3) = 208/5 f(Q4) = -38/5

Видно,
что 3-я операция
– лучшая,
а 2-я
– худшая.