7-ой pmbok — конец классического проектного управления? часть 2-ая

Внимание к среде реализации проекта

Среда, в которой выполняется проект, сильно влияет на успех, поэтому в шестом издании Руководства описанию среды уделили еще больше внимания.

Факторы среды предприятия — разделены на внешние и внутренние. По каждой группе приведены примеры. Теперь проще понять, что это такое.

Активы процессов — разделены на 2 группы:

1. процессы, политики, процедуры,
2. репозиторий знаний организации.

Описание каждой группы снабжено примерами, помогающими разобраться в понятии. PMBOK все больше использует идеи из области управления знаниями.

Организационные системы. В новом издании организации рассматриваются как сложные системы, которые характеризуются элементами управления, моделями руководства, типами организационных структур. Использование теории систем позволило более четко представить, в какой среде выполняются проекты и какие факторы влияют на успех проектов. В PMBOK кратко представлены организационные модели, а за дополнительной информацией читателя отправляют к специальной литературе по теории систем.

Типы организационных структур. В 5-м издании описывалось 5 типов организационных структур. В 6-м издании к ним добавили еще пять:

1. Органичная или простая
2. Мультидивизиональная
3. Виртуальная
4. Гибридная
5. Офис управления портфелем/программой/проектом

В отличие от других изменений, расширение типов организационных структур не привело к дополнительной ясности. Например, логика выделения гибридной структуры не ясна. Любая классификация строится на предположении о существовании «чистых» категорий. В реальности же таких категорий не бывает — можно лишь говорить о доминирующей организационной структуре. В этом смысле любая из перечисленных структур «гибридная».

Включение офиса управления проектами в общий реестр организационных структур также не ясно — как правило, это подразделение внутри организации, а не отдельная организация со своей структурой.

Где мы взяли флакон?

История появления и развития методики

Как теряют бизнес. Реальные истории от бизнес-консультанта. Промо

Поговорить о том, какие причины способствуют гибели существующего и часто даже успешного на определенном этапе бизнеса, я планировал давно, но все не доходили руки. Но недавно я услышал о банкротстве моего, теперь уже, клиента. Именно этот факт стал для меня неким толчком

Я осознал, что именно сейчас, в условиях кризиса очень важно понимать, почему бизнес может окончиться крахом и учиться избегать подобных ситуаций

Как известно, когда в экономике кризис, любой бизнес ослаблен. Если сравнивать с человеческим организмом, то кризис для экономики – как ослабление иммунитета. Когда человек здоров, то мелкие болезни проходят незамеченными. Организм сам справляется с проблемами, а в случае ослабления иммунитета, любая инфекция может привести к серьезным заболеваниям или даже стать фатальной.

Так происходит и в бизнесе. Если в период подъема экономики какие-то недостатки конкретного бизнеса сглаживаются, остаются незамеченными и даже не слишком мешают работать, то в периоды экономического спада они становятся теми самыми «тонкими местами», которые приводят к снижению прибыли, к определенным проблемам, а иногда даже к полному краху всего бизнеса.

Управление поставками проекта

приобретения или получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы

управления контрактами. Эта область знаний содержит следующие процессы управления

проектами

• планирование покупок и приобретений,

• планирование контрактов,

• запрос информации у продавцов,

• выбор продавцов,

• администрирование контрактов и

• закрытие контрактов.

Распределение процессов по группам и областям знаний

В таблице показано распределение 44 процессов управления проектами на пять групп процессов управления проектом и девять областей знаний по управлению проектами. Каждый из необходимых процессов управления проектами помещен в ту группу процессов, в которой проходит большая часть его операций.

Таблицу привожу исключительно для любопытных. Без полного изучения PMBOK толку от нее никакого.

Основные документы проекта

В Руководстве PMBOKописываются три основных документа, каждый из которых имеет определенное назначение

• Устав проекта. Является официальной авторизацией проекта.

• Описание содержания проекта. Содержит описание работы, которую предстоит выполнить, и результатов поставки, которые надлежит произвести.

• План управления проектом. Содержит описание того, как работа будет выполняться.

Последний документ (план управления проектом) делится на 8 кусочков в соответствии с областями знаний. На самом деле областей знаний 9, но мы планируем только 8, не планируя управление интеграцией проекта. Видимо потому, что управление интеграцией не поддаётся планированию и не является самостоятельным аспектом проекта. Управление интеграцией — это понимание того, что все процессы в проекте взаимосвязаны и действие в соответствии с этой установкой.

Описание процессов PMBOK на примере процессов планирования качества

В область знаний «Управление качеством» входит три процесса. Процесс планирования качества, процесс обеспечения качества и процесс контроля качества. Здесь рассмотрим только процесс планирования качества. Цель — иллюстрировать метод подачи материала в PMBOK.

Как и во всех других случаях, для процессов планирования качеством описываются входы, выхода а также инструменты и методы. Я даю их в сокращенном варианте, достаточном для того чтобы понять о чем идет речь.

Дозировка

Витамин В12 в ампулах назначают в таких дозах:

1. Гепатит, цирроз печени: в течение 25-40 дней по 0,03-0,06 мг каждый день или по 0,1 г через день.
2. При болезнях ЦНС: в течение 14 дней по 0,1-0,5 мг каждый день.
3. Лучевая болезнь: в течение 25-30 дней по 0,06-0,1 мг каждый день.
4. Недоношенные дети: в течение 15 дней по 0,03 мг каждый день.
5. Болезнь Дауна и ДЦП: в течение 15 дней по 0,015-0,03 мг каждый день.
6. Рекомендуемая доза для взрослых с недостатком витамина в организме – 3 мкг.

Внимание! Точную дозу витамина может назначить только врач

Что персоналу нужно знать, чтоб грамотно проектом управлять?

Наверняка, если Вы работаете с проектами или задействованы в процессах менеджмента организации, то приходилось слышать или даже сталкиваться с документами института управления проектами – PMI, среди которых ключевую роль играют стандарты PMBoK. Официальные рекомендации данной международной организации охватывают с множество областей управления проектами, несколько групп процессов, а также содержат практические рекомендации. Какие бы ни были поставлены условия реализации проекта, ограничения в ресурсах, зная принципы профессионального менеджмента, заложенные в стандарт PMBoK, Вы сможете одолеть любую проблему!

Курсы PMI PMBoK от учебного центра «Альянс» дают возможность изучить основные принципы и понятия проектного менеджмента, освоить их практическое применение. Наши основные клиенты, заинтересованные в доскональном изучении управления проектами по международным стандартам – это менеджеры, специалисты отделов планирования, непосредственные участники проектных команд, работники функциональных подразделений и их руководители, а также все те, кто интересуется современными подходами к ведению бизнеса.

Выбирая обучение в центре «Альянс», Вы получаете высокое качество и разумные цены! Мы можем гарантировать прекрасный результат занятий, потому что мы умеем и хотим грамотно строить образовательный процесс, формируя безупречную репутацию нашей компании.

Главные преимущества учебного центра «Альянс»:

• Курс построен на проверенных приемах эффективного изучения материала;
• Основа обучения – практика и применение полученных знаний на разборе как учебных, так и реальных примеров управления проектами;
• Возможность выйти на международный уровень, за счёт координации бизнес процессов с зарубежными партнёрами;
• Индивидуальный подход к каждому клиенту, учет особенностей использования им стандартов PMBoK;
• Возможность выбрать наиболее подходящую форму обучения: корпоративная, индивидуальная или дистанционная;
• Лучшие преподаватели, которые являются признанными экспертами не только в педагогике, но и лично участвовали во внедрении стандартов PMI на предприятиях.

Специальные курсы для персонала организаций

Занятия с выездом репетитора к клиенту

Основы проектного менеджмента с нуля

Обучение специалистов строительной отрасли.

Программа автоматизации управления проектами

Координация работы персонала компании

Все аспекты работы с электронными таблицами

Области знаний PMBoK

В последнем издании PMBoK описывается 10 областей знаний из арсенала профессионального Project Manager, касающихся управления проектом в следующих частях:

1. Интеграция. Здесь это означает консолидацию, объединение, направленное на эффективное управление ожиданиями всех заинтересованных сторон. В разделе описываются:

• пути поиска компромиссов в случае конфликта, альтернатив и целей,
• возможности распределения проектных ресурсов,
• интегральные связи с остальными областями знаний и между ними.

2. . Здесь имеются в виду те процессы, которые позволяют производить выборки, отфильтровывание и группировку исключительно тех работ, которые будут необходимы Руководителю проекта. Для того чтобы определить, что войдёт, а что будет исключено, представлена схема Сбора требований, схема Определения содержания, а также схема построения Иерархической структуры работ.

3. Сроки. В этой части – речь о процессах, которые обеспечивают своевременное завершение проекта в указанные сроки. Для этого нужно определить операции и их последовательность, оценить ресурсы, длительность каждой операции, разработать расписание.

4. Стоимость. Сюда входят процессы, которые позволяют завершить проект в рамках первоначально утверждённого бюджета. Для этого необходимо произвести Оценку стоимости и Определение бюджета. Схема процессов включает в себя также Управление стоимостью.

5. Качество. Предполагается, что подходы в области качества, зоны ответственности цели и задачи должны удовлетворять тем потребностям, ради которых проект был инициирован. Процессы, обеспечивающие это, включают планирование качества, его обеспечение и контроль над ним.

6. Человеческие ресурсы. Процессы управления командой проекта предполагают распределение ролей и ответственности даже с учётом изменения в составе команды по ходу проекта. Имеет значение и момент привлечения специалиста – стадия проекта.

7. Коммуникации. Эффективность коммуникации зависит от того, насколько грамотно будут объединены интересы заинтересованных сторон с разнообразными культурными и организационными особенностями. Здесь должен быть консолидирован накопленный опыт, сопоставлены различные взгляды. Поэтому Схема управления коммуникациями предполагает Определение заинтересованных сторон и Управление их ожиданиями, Планирование, Распространение информации, Отчёты об исполнении.

8. Риски. Возможные риски идентифицируются, планируются, анализируются, в результате чего вырабатываются методы реагирования. Также необходим контроль и мониторинг рисками в ходе проекта. Это приводит к увеличению вероятности благоприятного исхода.

9. Поставки. Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов, документов, результатов у внешних организаций. При этом организация, осуществляющая проект, может выступать и в роли покупателя, и в роли продавца составляющих перечня. С помощью подпроцессов происходит управление контрактами с возможными изменениями по ходу проекта. Схема включает Планирование, Проведение и Закрытие закупок, Управление закупочной деятельностью.

10. Заинтересованные стороны. В этой части проясняется коммуникация между заинтересованными лицами и командой проекта. Выстраивается работа, направленная на удовлетворение потребностей заинтересованных лиц, в том числе – связанная с изменениями в проекте.

В PMBoK процессы областей знаний – это дискретные элементы с чёткими границами. И хотя на практике такие процессы итеративны и могут накладываться при взаимодействии между собой в «Своде знаний» такие взаимодействия не описываются.

Summary of PMBOK Seventh Edition Changes

We have gone through the exposure draft of PMBOK 7th Edition and PMI announcements to review what the changes will be in PMBOK 7th Edition. The biggest change is the shift from “process-based project management” to “principle-based project delivery”. Instead of processes, inputs, outputs, tools, and techniques, project delivery focuses on principles and outcomes.

Knowledge areas will not be existing in PMBOK anymore. There will be performance domains. There will be a new digital platform: Standards Plus linked to PMBOK. This platform will show current, emerging and future project delivery practices for the use of project practitioners.

PMI is planning to release PMBOK Seventh Edition by the end of 2020 (Q4 2020). Standards Plus digital platform will be available by Q2 2020. You can read about the upcoming July 2020 changes in our PMP exam changes post.

The PMBOK 7th Edition has radical changes and a big change from waterfall project management techniques to agile and holistic project delivery methods. We recommend preparing and sitting for the PMP exam before the changes. You can attend our PMP training before the changes.

Бизнес-консультант в малом и среднем-бизнесе. Кто это и зачем он нужен? Промо

Я не буду здесь давать сухие определения, думаю, они никому не интересны. Бизнес-консультант – это тот самый человек, которого приглашают со стороны, чтобы он помог найти решение каких-то проблем. Также очевидно, что взгляд «со стороны» очень часто помогает выявить то, что вы никогда не обнаружите, будучи сотрудником компании.
Я хочу с вами поговорить исключительно о бизнес-консультантах, которые работают с малым и средним бизнесом, т.к. с предприятиями с численностью сотрудников ориентировочно от 5 до 70 человек. Эта работа во многом отличается от того, что делают специалисты, которых привлекают в подобных случаях крупные компании. И, как раз, с этими нюансами есть смысл разобраться.

Расписание актуальных мероприятий по связанным темам:

Менеджмент

Управление проектами

Похожие вопросы

Матричные структуры

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.

Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

Рис.3 — Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной структуры

В зависимости от полномочий менеджера проекты различают слабую и сильную матрицы. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены, поэтому эта позиция называется по-другому. При этом различают формы управления, которые носят названия экспедитор проекта и координатор проекта, по названию функций тех людей, на которых ложится задача управления проектом.

Признание гибких подходов

В каждой области знаний PMBOK приводит соображения, как лучше применять описанные подходы в Agile среде. В предыдущем издании о гибких подходах тоже упоминалось, но в шестом издании можно говорить о полноценном признании гибких подходов и интеграции их в Руководство.

Жизненный цикл. В жизненном цикле проекта разработчики PMBOK выделяет жизненный цикл разработки продукта, который может быть разных типов: предикативным, адаптивным, итеративным, инкрементным или гибридным. Между типами жизненных циклов не проводится четкой границы, речь идет о континууме вариантов.

Для адаптивных проектов предлагается два варианта выделения фаз проекта:

Последовательные фазы, основанные на итерациях. Здесь прослеживается фреймворк СКРАМ, хотя разработчики об этом явно не пишут.

Фазы с непрерывным наложением друг на друга. Здесь прослеживаются идеи КАНБАН, хотя явного упоминания нет.

Кроме включения гибких методов непосредственно в содержание Руководства, PMI дарит дополнительно книгу «Agile practice guide». Книга создана при совместном участии PMI и Agile Alliance. В ближайшее время мы опубликуем обзор книги «Agile practice guide» в нашем блоге.

Комментарии

Быстрая регистрация

Agile

Гибкие и адаптивные методики в настоящее время являются важной составляющей не только проектного менеджмента, но и глобальных подходов к управлению бизнесом. Если в пятом издании PMBoK гибкие методики управления были лишь вскользь упомянуты, то в новом стандарте на них делается упор и они проникли практически во все процессы управления

Эти изменения базируются на исследованиях PMI по растущему влиянию и применению методик Agile, Scrum, Kanban, Lean, XP и прочих адаптивных и управляемых изменениями методологий управления проектами. Эти изменения включают:

1. Области знаний теперь рассматриваются через призму применения гибких и адаптивных методик управления.
2. Для всех процессов управления входы, выхода, а также применяемые инструменты и технологии (англ., ITTO, Inputs, Tools & Techniques, Outputs) приведены в соответствие с Agile подходом.
3. Добавлены отдельные приложения для Agile, Iterative, Adaptive и Hybrid подходов.
4. Добавлено самостоятельное руководство по гибким методологиям Agile Practice Guide, которое хоть и не является частью PMBoK 6, но играет ключевую роль в новом издании.

Если в своих проектах вы уже используете Agile подходы и знакомы с такими терминами как: итерация, спринт, бэклог, пользовательские истории, планирование по итерациям или спринтам, канбан, рефакторинг, скрам-мастер и др., то шестое издание PMBoK не станет для вас чем-то новым и пугающими. Очевидно, что все это должно стать частью стандартного экзамена PMP.

Как получить сертификат PMP

#1. Требования для допуска к экзамену

Чтобы получить сертификат, необходимо сдать онлайн-экзамен. Стандартная стоимость — $555, для членов сообщества PMI* — $405.

У участников есть скидка на сертификацию PMP и книги, а также возможность принять участие в бесплатных программах, за которые начисляются PDU. И главное — членство в самом крупном профессиональном сообществе по управлению проектами, в котором вы можете общаться с единомышленниками со всего мира.

Институт предъявляет высокие требования к кандидатам, поэтому к сдаче экзамена допускаются профессионалы, которые:

— имеют степень бакалавра (4 года в ВУЗе)

— обладают опытом работы в управлении проектами от 4,5 тыс. часов за последние три года и могут его подтвердить

— прошли обучение в сфере проджект-менеджмента в объеме не менее 35 PDU*

*PDU — Professional Development Unit, единица учета обучения PMI. «Заработать» PDU можно при обучении у зарегистрированных партнеров PMI R.E.P. (Registered Education Provider). PDU зависит не от продолжительности курса или другого образовательного мероприятия, а от его практической ценности.

Максимальная «стоимость» одного часа — 1 PDU. Онлайн-курс LABA для подготовки к сдаче PMP позволяет получить 35 PDU, необходимые для допуска к экзамену, за 35 часов.

#2. Экзамен

Онлайн-экзамен проходит на английском языке и состоит из 200 вопросов из 5 областей проджект-менеджмента:

Initiating the project (запуск проекта).

Planning the project (планирование проекта).

Executing the project (ведение проекта).

Monitoring and controlling the project (мониторинг и контроль проекта).

Closing the project (закрытие проекта).

Чтобы сдать экзамен, необходимо обладать знаниями в следующих областях:

Project Integration Management (Управление интеграцией проекта).

Project Scope Management (Управление содержанием проекта).

Project Schedule Management (Управление расписанием проекта).

Project Cost Management (Управление бюджетом проекта).

Project Quality Management (Управление качеством проекта).

Project Resource Management (Управление ресурсами проекта).

Project Communications Management (Управление коммуникацией на проекте).

Project Risk Management (Управление проектными рисками).

Project Procurement Management (Управление материально-техническим обеспечением проекта).

Project Stakeholder Management (Работа с заинтересованными лицами проекта).

Функциональная структура

В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).

Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1, персонал, задействованный в проекте, выделен зеленым цветом).

Рис.1 — Функциональная структура управления.

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения.

Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.

суббота, 28 июня 2008 г.

Области знаний и процессы управления

В новом шестом издании имеется немало изменений, связанных с переименованием областей знаний, процессов и их перестановкой. Так что нового в PMBoK 6?

Изменение названий областей знаний

• Область знаний «Управление временем проекта» (англ. Project Time Management) стала именоваться «Управление расписанием проекта» (англ., Project Schedule Management). Это изменение более точно отражает суть области знаний.
• Название области знаний «Управление человеческими ресурсами проекта» (англ. Project Human Resource Management) изменено на «Управление ресурсами проекта» (англ. Project Resource Management), что по сути представляет собой переход менеджера проекта к более активной работе со всеми ресурсами проекта, а не только с человеческими. Сюда относятся оборудование, материалы, поставки и, конечно же, человеческие ресурсы.

Изменение названий процессов

• Планирование управления заинтересованными сторонами (англ. Plan Stakeholder Management) -> Планирование вовлеченности заинтересованных сторон (англ. Plan Stakeholder Engagement)
• Планирование управления человеческими ресурсами» (англ. Plan Human Resource Management) -> Планирование управления ресурсами (англ. Plan Resource Management). Что соответствует изменению области знаний «Управление ресурсами проекта».
• Контроль коммуникаций (англ. Control Communications) -> Отслеживание коммуникаций (англ. Monitor Communications).
• Контроль рисков (англ. Control Risks) -> Отслеживание рисков (англ. Monitor Risks).
• Контроль вовлеченности заинтересованных сторон (англ. Control Stakeholder Engagement) -> Отслеживание вовлеченности заинтересованных сторон (англ.Monitor Stakeholder Engagement).
• Выполнение контроля качества (англ.Perform Quality Assurance) -> Управление качеством (англ. Perform Quality Assurance).

Управление “владельцами доли”

Огромное значение в PMBOK 5 уделено управлению стейкхолдерами. Затронуты почти все разделы, чтобы лучше осветить, кто же такие заинтересованные стороны проекта и их влияние на проект. Добавлена новая (10-я) область знаний “Управление заинтересованными сторонами проекта”, в которую вошли два процесса из “Управления коммуникациями проекта”, а также добавлены два новых процесса.

Основные причины такого почкования области знаний по коммуникациям следующие:

1. Требовалась более чёткая фокусировка управления коммуникациями проекта на планировании коммуникационных потребностей проекта, на сборе, хранении и распространении информации в проекте, а также на мониторинге общих взаимосвязей проекта с целью обеспечения их эффективности.
2. Реальное управление стейкхолдерами включает не только анализ их ожиданий, их воздействия на проект и разработку соответствующих стратегий управления ими, но и постоянный диалог с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решение вопросов по мере их возникновения, а также вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и деятельность проекта.
3. Планирование и управление коммуникационными потребностями проекта, с одной стороны, а также потребностей заинтересованных сторон, с другой, — это два различных ключа к успеху проекта.

Выделение Управления заинтересованными сторонами проекта из Управления коммуникациями проекта, помимо решения 3-х описанных выше проблем, обеспечивает соответствие PMBOK 5 новым растущим тенденциям в управлении проектами и большому интересу исследователей и практикующих руководителей проекта к взаимодействию со стейкхолдерами, как одному из ключей к общему успеху проекта. Эти тенденции уже отражены в “The Standart for Program Management” и ISO 21500:2012 “Guidance on project management”. Вот и PMBOK наверстал упущенное.

Итак, новая область знаний включает процессы:

• Определение заинтересованных сторон,
• Разработка Плана управления заинтересованными сторонами,
• Управление вовлечением заинтересованных сторон,
• Контроль вовлечения заинтересованных сторон.

Классификация участников проекта

К ключевым участникам любого проекта относятся

• Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом.

• Заказчикпользователь. Лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней заказчиков.

• Исполняющая организация. Предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.

• Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по проекту.

• Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

• Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы – деньгами или в натуральном выражении – для проекта.

• Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта. Сюда иногда вносят внешние источники, например, зеленых, не дающих построить дом в центре заповедного болота.

• Офис управления проектом (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.

Отдельно отмечается, что участники проекта имеют различные ожидания, и управление ожиданиями — одна из обязанностей менеджера