Роли менеджеров (стр. 1 )
Содержание:
Содержание
Ссылки
Какое правило применяется
Выше мы рассмотрели, как правильно писать «вживую» или «вживую», а также рассмотрели правила написания. Для лучшего понимания приведем требования русского языка, касающиеся употребления каждого из вариантов.
Наречие
В большинстве случаев слово «вживую» употребляется в качестве наречия. Такое выражение легко распознать, задав вопрос — «Как? – Вживую». В правилах русского языка сказано, то наречия, образованные слиянием предлога и прилагательного, пишутся вместе. В рассматриваемом случае наречие образовано из предлога «в» и прилагательного «живую».
Примеры:
- «Александр впервые увидел кумира вживую».
- «Музыканты не любили выступать «под фанеру», поэтому пели только вживую».
- «Нам повезло вживую поговорить со звездами популярного сериала».
Прилагательное
Иногда выражение «в живых» или «в живую» пишут вместе, когда два слова применяются в качестве предлога и прилагательного. При возникновении сомнений правописание легко проверить путем вставки вопроса или удаления из предложения слова «живую». К примеру: «Мы добавили немного сахара в живую воду». Если убрать из предложения «живую», ничего не изменится. Это означает, что оно используется в качестве прилагательного.
Примеры:
- «Илья не любил стрелять по живым мишеням, поэтому предпочитал тренироваться на банках или других предметах».
- «Ученые в будущем планируют вживлять в живую ткань человека чип для быстрой идентификации личности и контроля».
- «Иван использовал целебные свойства живой воды для заживления раны».
Организационная структура. Проблема менеджмента
- менеджмент — сфера услуг
- глобализация бизнеса организационной структуры.
- организационные изменения или вычеркивание единого на уровне иерархической пирамиды власти
Школы менеджмента.
1. Школа научного управления
Ф. Тейлора (тейлоризм) – это первая
школа менеджмента, суть которой – как
сделать труд рабочих рациональным. Менеджмент
– унификация труда рабочих. Тейлор считал,
что рабочий ленив по своей природе. Рационализация,
приводящая к росту прибыли, будет принята
рабочим только тогда когда и его доход
тоже будет расти. Менеджеры думают, рабочие
работают
Принципы:
- разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий
- следование разработанным стандартам
- подбор, обучение и расстановка рабочих сил на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу
- оплата по результатам труда
- использование функциональных менеджеров
- поддерживание дружеских отношений между рабочими и менеджерами
Минусы
этого принципа:
- рассматривали организацию как замкнутую систему, т.е. в отрыве от мира;
- недостаточно уделяли внимания изучению процесса управления.
В России
последователи Тейлора – Багданов,
Гостев. Вклад наших ученых – НОТ (Научная
Организация Труда).
2. Административная школа (Анри
Файоль»Общий и промышленный менеджмент.»).
Менеджмент-проблема организации
труда в целом Основной вклад
А.Файоля в теории управления – рассмотрение
управления как универсального процесса,
состоящего из нескольких взаимосвязанных
функций, таких, как: предвидение и планирование,
организация, координирование, контроль
и распорядительство.
Принципы
управления:
- разделение труда (крайне полезно, с ростом повышения разделения труда падают издержки, повышает квалификацию и уровень выполнения работы)
- разделение власти – ответственность за возможную ошибку несет менеджер
- дисциплина – четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям
- единство распорядительства (единоначалие) – распоряжения и подотчетность одному руководителю
- единство руководства (едино направление) – один руководитель и один план по достижению единых целей
- подчинение индивидуальных интересов общим – интересы организации должны быть выше индивидуальных
- вознаграждение персонала – баланс между материальным и нематериальным вознаграждением, стимулирует людей на работу с отдачей
- централизация – баланс между централизацией и децентрализацией, их степень зависит от внутренних и внешних факторов. Децентрализация – более гибкая и адаптивная к рынку
- цепи взаимодействия – четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненному
- порядок – каждый должен знать свое место в организации, иерархичность. Порядок материальный – все предметы на своих местах, порядок социальный – хорошая организация и подбор персонала
- равенство = благожелательность + правосудие = справедливость (формула Файоля)
- стабильность персонала – отсутствует текучесть кадров, не всегда выгодна и оправдана
- инициатива – подчиненные должны иметь свободу самовыражения
- корпоративный дух – единение персонала, атмосфера общего дела
3. Школа человеческих отношение
по Элтону Мейо (неоклассическая по отношению
к 1,2 — классическим). Перенос центра тяжести
в управлении с задач на человека. Хоуторнский
эксперимент – эмпирическое исследование
(влияние на производительность труда
рабочих освещенности, продолжительности
перерыва и ряда других формирующих условия
труда факторов: Вэстерн Электрик Компани;
поведение человек на работе и результаты
его труда принципиально зависят от того,
в каких социальных условиях они находятся
на работе, какие отношения существуют
у рабочих между собой, а также какие отношения
существуют у рабочих и менеджеров.) Суть
– в любой формальной структуре существуют
неформальные группы со своими неформальными
отношениями, которые влияют на деятельность
организации
В неформальной группе важно
обращать внимание на индивида. Человек
не ленив, он может работать
- Школа – Количественные методы (возникла, так как математические методы не всегда применимы) – возможность все просчитать (эпоха появления компьютеров). Для организации важен человек.
методы статики
анализ данных
Современная школа
Метод дерева решений позволяет
руководителю визуально оценить
результаты действия различных решений
и выбрать наилучший их набор.
Данный метод использует модель разветвляющегося
по каким-либо условиям процесса. Модель
представляет собой графическое
изображение связей основных и последующих
вариантов УР. В ней приводятся
сведения о наименованиях УР, основных
результатах каждого решения
и ожидаемой эффективности. Общая
идея метода дерева решений приведена
на рис. Данный метод хорошо работает
совместно с экспертными методами,
так как некоторые этапы требуют
оценки результатов специалистами.
Реализация метода эффективна для типовых
управленческих процессов, по которым
накоплен значительный опыт и имеется
обширная документация о решениях,
условиях их реализации и самих результатах.
Основные этапы реализации метода.
Основные этапы разработки или выбора
РУР по методу дерева решений: 1) составление
новой цели развития или совершенствования
компании; 2) сбор материалов о реальном
состоянии дел в компании по новой
цели; 3) формулирование проблемы как
разности между новой целью и
обобщенной ситуацией в компании;
4) выбор или разработка критериев
оценки проблемы; 5) декомпозиция проблемы
на самостоятельные составные части;
6) поиск ресурсов и исполнителей
разрешения проблем; 7) разработка вариантов
основных решений и их предполагаемая
эффективность; 8) для каждого варианта
основных решений разработка вариантов
детализирующих решений; 9) для каждого
варианта детализирующего решения разработка
вариантов очередного набора детализирующих
решений и т.д.; 10) оценка каждой ветви взаимодействующих
решений на эффективность действий и возможности
достижения цели; 11) выбор наиболее приемлемых
сочетаний вариантов решений; 12) практическая
реализация выбранного варианта сочетания
решений.
Функция планирования является
номером один в менеджменте. Реализуя
ее, предприниматель или управляющий на
основе глубокого и всестороннего анализа
положения, в котором в данный момент находится
фирма, формулирует стоящие перед ней
цели и задачи, разрабатывает стратегию
действий, составляет необходимые планы
и программы. Сам процесс планирования
позволяет более четко формулировать
целевые установки организации и использовать
систему показателей деятельности, необходимую
для последующего контроля результатов.
Кроме того, планирование обеспечивает
более четкую координацию усилий структурных
подразделений и таким образом укрепляет
взаимодействие руководителей разных
служб организации. А это значит, что планирование —
это непрерывный процесс изучения новых
путей и методов совершенствования деятельности
организации за счет выявленных возможностей,
условий и факторов. Следовательно, планы
не должны носить директивного характера,
а меняться в соответствии с конкретной
ситуацией.
По своей сути, функция планирования
отвечает на три основных вопроса:
- Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
- Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.
- Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование — это одно из средств, с
помощью которого руководство обеспечивает
единственное направление усилий всех
членов организации для достижения ее
общей цели.
Функция организации —
это формирование структуры организации,
а также обеспечение всем необходимым
для ее работы — персоналом, материалами,
оборудованием, зданиями, денежными средствами.
В любом плане, составляемом в организации
есть создание реальных условий для достижения
запланированных целей, часто это требует
перестройки структуры производства и
управления с тем, чтобы повысить их гибкость
и приспособляемость к требованиям рыночной
экономики. При планировании и организации
работы руководитель определяет, что конкретно
должна выполнить данная организация,
когда и кто, по его мнению, должен это
сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно, руководитель получает возможность
воплотить свои решения в реальность,
используя важную функцию менеджмента,
как мотивация.
Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать
людей, работающих в организации, и побудить
их эффективно трудиться для выполнения
целей, поставленных в планах. Для этого
осуществляется их экономическое и моральное
стимулирование, обогащается само содержание
труда и создаются условия для проявления
творческого потенциала работников и
их саморазвития. С конца XVIII по XX век было
распространенное мнение, что люди всегда
будут работать лучше, если у них есть
возможность заработать больше. Считалось,
таким образом, что мотивация — это простой
вопрос, который сводится к предложению
предоставления соответствующих денежных
вознаграждений в обмен на усилие. Руководители
узнали, что мотивация — это результат
сложной совокупности потребностей, которые
постоянно изменяются.
Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение
целей организации. Существуют три аспекта
управленческого контроля. Первый аспект —
установление стандартов — это точное
определение цели, которая должна быть
достигнута в определенное время. Оно
основывается на планах, разработанных
в процессе планирования. Второй аспект —
это измерение того, которое было в действительности
достигнуто в определенный период, и сравнения
достигнутого с ожидаемыми результатами.
Если эти обе фазы выполнены правильно,
то руководство организации не только
знает о том, что в организации существует
проблема, ему известен и источник этой
проблемы. Третий аспект — стадии, на которой
выполняются действия, если это необходимо,
для коррекции серьезных отклонений от
начального плана. Одно из возможных действий —
пересмотр целей для того, чтобы они стали
реальнее и отвечали ситуации. Контроль —
это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей
контроля, которую следует учитывать в
первую очередь, состоит в том, что контроль
должен быть всеобъемлющим.
Функция координация —
это центральная функция менеджмента.
Она обеспечивает достижение согласованности
в работе всех звеньев организации путем
установления рациональных связей (коммуникаций)
между ними. Наиболее часто используются
отчеты, интервью, собрания, компьютерная
связь, средства радио и телевещания, документы.
С помощью этих и других форм связей устанавливается
взаимодействие между подсистемами организации,
осуществляется маневрирование ресурсами,
обеспечивается единство и согласование
всех стадий процесса управления (планирование,
организация, мотивации и контроля), а
также действие руководителей.
Высший уровень
управления организацией может быть представлен председателем
Совета директоров (наблюдательным советом),
президентом, вице-президентом, правлением.
Эта группа управленческих работников
обеспечивает интересы и потребности
владельцев акций, вырабатывает политику
организации и способствует ее практической
реализации. В связи с этим в высшем руководстве
можно выделить два подуровня: полномочное
управление и общее руководство.
Вклад в развитие менеджмента
Генри Минцберг уже очень долго занимает ведущую позицию среди управленческих исследователей. Его работы изучаются практически во всех высших учебных заведениях
Отличительной чертой результатов исследований Минцберга является то, что он часто подчеркивал важность альтернативной стратегии:
- Стратегия является не следствием планирования, а наоборот, его отправной точкой.
- Менеджмент — это практика и искусство, когда наука и ремесло встречаются.
- Организации – это сообщество людей, а не коллекция человеческих ресурсов.
Генри Минцберг — один из величайших мыслителей в управлении организациями. Работы известного профессора остаются основой формирования лидеров.
Техника
АвиацияАвтоВычислительная техникаОборудование(Электрооборудование)РадиоТехнологии(Аудио-видео)(Компьютеры)
Библиография
Биография профессора
Генри Минцберг закончил учебу на факультете машиностроения в университете МакГилл, после этого работал в отделе оперативных исследований Канадской железной дороги. После получения диплома магистра и степени кандидата в Массачусетском технологическом институте (один из лучших институтов в США и во всем мире) стал преподавать на факультете менеджмента в университете МакГилл. Кроме этого он является профессором университета Карнеги-Меллон (частный университет и исследовательский центр в Питсбурге) и профессором школы высших исследований Commerciales, Лондонской школы бизнеса и Европейской бизнес-школы. Генри Минцберг – обладатель пятнадцати почетных дипломов университетов всего мира.
Деятельность
Каждая работа Минцберга – это своеобразный вызов устоявшимся общественному и профессиональному мнению. В своих книгах автор анализирует системы обучения бизнесу в крупных странах Европы и в США. Он ставит вопросы о том, может ли вообще система обучения в высших учебных заведениях вырастить компетентного менеджера, который в будущем может возглавить большую компанию или организацию.
Генри Минцберг опубликовал более десятка книг и более 150 статей, две из которых получили премию журнала Harvard Business Review, который печатает 10 раз в год дочерняя компания Гарвардского университета.
Вклад в организационную теорию
Организационная структура конфигураций Mintzberg — модель, которая описывает шесть действительных организационных конфигураций (первоначально только пять; шестой был добавлен позже):
- Простая особенность структуры предпринимательской организации
Машинная бюрократия
Профессиональная бюрократия
Разнообразная форма
- Adhocracy или организация Innovative
Относительно координации между различными задачами Mintzberg определяет следующие механизмы:
- Взаимное регулирование, которое достигает координации простым процессом неофициальной коммуникации (как между двумя операционными сотрудниками)
- Прямой контроль, достигнут при наличии заказов проблемы человека или инструкций нескольким другим, работа которых находится во взаимосвязи (как тогда, когда босс говорит другим, что должно быть сделано, один шаг за один раз)
- Стандартизация процессов работы, которая достигает координации, определяя процессы работы людей, выполняющих, взаимосвязала задачи (те стандарты, обычно развиваемые в technostructure, который будет выполнен в операционном ядре, как в случае инструкций по работе, которые выходят из исследований времени-и-движения)
- Стандартизация продукции, которая достигает координации, определяя результаты различной работы (снова обычно развиваемый в technostructure, как в финансовом плане, который определяет поставленные задачи подъединицы или технические требования, которые обрисовывают в общих чертах размеры продукта, который будет произведен)
- Стандартизация навыков (а также знание), в котором различная работа скоординирована на основании связанного обучения рабочие, получила (как в медицинских специалистах – говорят хирурга и анестезиолога в операционной — отвечающий почти автоматически на стандартизированные процедуры друг друга)
- Стандартизация норм, в которых это — нормы, вселяющие работу, которыми управляют, обычно для всей организации, так, чтобы все функционировали согласно тому же самому набору верований (как в религиозном ордене)
Согласно организационной модели конфигураций Mintzberg каждая организация может состоять максимум из шести основных частей:
- Стратегическая Вершина (высшее руководство)
- Средняя Линия (среднее звено руководства)
- Операционное Ядро (операции, эксплуатационные процессы)
- Technostructure (аналитики, которые проектируют системы, процессы, и т.д.)
- Технический персонал (поддерживают за пределами операционного технологического процесса)
- Идеология (ореол верований и традиций; нормы, ценности, культура)
Книги Минцберга
«Взлет и падение стратегического планирования» — в этой книге автор детально описывает первопричины и историю стратегического планирования, от его зарождения до упадка. Автор предлагает нестандартным способом разглядывать разные виды стратегического планирования
Анализируя недостатки и ошибки, Минцберг демонстрирует, как неправильным процессом можно разрушить интерес работников, изменить видение компании.
«Управление мифами здравоохранения» — в этой книге Генри Минцберг обращает внимание на пересмотр управления и организации здравоохранения. Автор рассказывает об устройстве современной системы здравоохранения и предлагает варианты реорганизации системы, чтобы превратить ее в оптимально работающую систему
Стратегии управления должны развиваться медиками-профессионалами по мере освоения новых методов лечения и ухода за больными. Генри Минцберг в «Структуре в кулаке» раскрывает секреты успешного существования организации, эффективного распределения обязанностей, избегания лишней бюрократии. Книга рекомендуется не только для студентов или специалистов в области менеджмента, но и для молодых предпринимателей, которые только начинают собственное дело. «Стратегическое сафари» — руководство для современных менеджеров, которые интересуются стратегическим менеджментом, исследуют основные положения, сильные и слабые стороны практики управления. «Требуются управленцы, а не выпускники МВА» — здесь Минцберг описывает свой подход к управленческому образованию, в котором практикующий менеджер должен всегда учиться на собственном опыте. Нельзя стать опытным менеджером, изучая только теорию. А система подготовки специалистов должна включать как можно больше практики. «Стратегический процесс» — отличное пособие для учащихся и преподавателей, изучая которое можно понять все нюансы разработки и реализации успешной стратегии. Генри Минцберг в «Природе и структуре организации глазами гуру» рассказывает о том, что необходимо для успешного и эффективного управления. «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» — практический менеджмент в разных сферах бизнеса. «Почему я ненавижу летать» — автор критикует недостатки полетов, ошибки в управленческом бизнесе, связанном с авиаперелетами.
Ноты
Основные стратегии преодоления конфликтов
Методы
разрешения конфликтов в значительной
мере определяются видом конфликта и
ожидаемыми последствиями от него.
Под
управлением
конфликтами
специалисты понимают систему
целенаправленных воздействий для
устранения или минимизации причин,
породивших конфликт и/или на коррекцию
поведения участников конфликта.36
Для
более успешного разрешения конфликта
желательно не только выбрать стиль, но
и составить карту конфликта,
разработанную австралийскими психологами
Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр
(рис. 5).
Рис.
5. Карта конфликта
INCLUDEPICTURE
«http://hrliga.com/uploads/0204268-ris2.jpg» \* MERGEFORMAT
Из
схемы видно, что центральное место в
ней отводится констатации той проблемы,
которая вызвала противостояние
конфликтующих сторон и требует своего
решения. Затем отмечаются стороны,
непосредственно участвующие в конфликте,
их интересы и опасения относительно
возможных потерь. Остается на карте
место и для указания сторон, причастных
к конфликту,
который так или иначе затрагивает их
интересы и вызывает озабоченность
своими последствиями. Рассмотрим пример
карты конфликта
(рис. 6).
Рис.
6. Пример карты конфликта
Составление
такой карты позволит:
-
ограничить
дискуссию определенными формальными
рамками, что в значительной степени
поможет избежать чрезмерного проявления
эмоций; -
создать
возможность совместного обсуждения
проблемы, высказать людям их требования
и желания; -
конкретизировать
собственную точку зрения и понять точку
зрения других; -
создать
атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность
сторонам конфликта
увидеть проблему глазами оппонента и
признать его мнение; -
выбрать
новые пути разрешения конфликта.37
В
управлении конфликтом различают
объективную основу и субъективную
сторону процесса управления.
Объективную
основу
управления составляют причина (источник)
конфликта и его уровень, сила. Причины,
которые могут порождать конфликты, были
рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта
могут иметь ряд качественных значений
— от низкого до очень высокого.
При
низком
уровне конфликта различия в позициях
сторон могут показаться несущественными
для принятия определенных мер. Однако
эти различия имеются и часто снижают
интенсивность коммуникаций и эффективность
совместной работы. Поэтому можно говорить
о дисфункциональных
последствиях низкого уровня.
При
среднем
уровне конфликта, обусловленного
объективными причинами, деятельность
каждой из сторон становится более
интенсивной. В результате возможно
нахождение качественно нового решения.
На основе различия в целях деятельности
возможен, например,
конфликт конструкторского отдела,
производственных цехов и отделов сбыта,
если руководство организации поставит
цель постоянного усовершенствования
выпускаемой продукции. Конструкторы
будут иметь время лишь для незначительных
изменений конструкции, существенно не
влияющих на качество продукции.
Производственники будут заниматься
постоянной переналадкой оборудования
для новых модификаций, что приведет к
росту издержек производства. Сбытовики
также столкнутся с трудностями, поскольку
оптовые покупатели не захотят иметь
больших запасов постоянно обновляемой
продукции. Обсуждение содержания
конфликта всеми его сторонами позволит
найти общее решение проблемы, повышающее
эффективность деятельности организации.
При
очень
высоком
уровне конфликтов возможно разрушение
коммуникаций, скрытие или искажение
информации. Цель действий — “победа”
в конфликте, а не достижение целей
организации.
Основная
сторона управления конфликтами связана
с их оценкой и применением определенных
методов управления конфликтами.38
Их можно разделить на две группы:
структурные и межличностные (рис.
7).
Рис.
7. Способы управления конфликтом39
Три программы развития организаций
Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.
На сегодняшний день процветают три программы:
-
- программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM (обучение происходит на управленческом опыте коллег в классе);
- эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership;
- CoachingOurselves — подход с неформальным характером обучения для менеджеров на рабочих местах.
