Мотивация как функция управления

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу

Ступени (снизу вверх):

1. Физиологические
2. Безопасность
3. Любовь/Принадлежность к чему-либо
4. Уважение
5. Познание
6. Эстетические
7. Самоактуализация

Познание, эстетические потребности и самоактуализация объединяются в одну общую ступень – потребность в личностном росте.

По мнению Маслоу, внешняя мотивация — побуждение человека что-то делать внешними обстоятельствами или другими людьми. Например, грозовая туча заставит человека быстро бежать домой, чтобы не промокнуть. Обещанная премия заставит человека работать быстрее, а штрафы заставят придерживаться определенных правил.

Внутреннюю мотивацию человек носит в себе, и она не зависит от внешнего вознаграждения, стимула. Человек действует, потому что ему это хочется, нравится. Например, маленький ребенок постоянно что-то исследует, не потому что окружающие его стимулируют, а потому что ему самому интересно познавать этот мир. Внутренняя мотивация заложена в человеке с рождения и изучается психологами, как феномен.

Конечно, внутренняя мотивация может быть создана извне. Например, родители Паганини заставляли его играть на скрипке по 8 часов в день. Но именно благодаря этому появился великий скрипач!
Если сравнивать эффективность внутренней и внешней мотивации, то можно сказать, что каждая из них эффективна при решении определенных задач.

Если нужно решить простую задачу и просто не отвлекаться, то хороша внешняя мотивация. Например, чем больше заплатят человеку, тем больше он сделает.

Если нужно решить трудную задачу, где нужно подключить всю свою креативность, творческий подход, навыки и умения, то здесь эффективнее сработает именно внутренняя мотивация. Человек работает по собственной инициативе и получает от этого удовольствие.

Бывают спорные вопросы, которые касаются мотивации. Например, жена заботится о своем муже, потому что его любит (внутренняя мотивация) или боится остаться одна и потерять его (внешняя мотивация)?

Стать хозяином своей жизни можно лишь в том случае, если человек способен сам себя мотивировать к действию в нужный момент. А не сидеть «сложа лапки», потому что мотивация закончилась. Хозяин жизни находится в постоянном движении и достигает одну цель за другой.

Вот мы и подошли к вопросу самомотивации. Каждый человек встречается каждый день с определенными трудностями, задачами, которые необходимо решать. Это может быть связано с работой, семьей, деньгами, друзьями и чаще всего с внутренним дисбалансом. Эту проблему решить всегда сложнее всего. Можно с легкостью повлиять на других, но справиться со своими состояниями трудней всего.

Стили мотивационного менеджмента

Прежде, чем применять методики мотивационного менеджмента на практике в процессе управления персоналом, ответственному за данный аспект деятельности лицу следует понимать, что данный метод не приемлет однотипного подхода. Мотивационный менеджмент в обязательном порядке должен обладать гибкостью и использовать различные инструменты по отношению к различным работникам, подразделениям и видам деятельности.

При этом нет единых рекомендаций, которые были бы актуальны для каждого без исключения случая. Однако специалисты выделяют несколько условных основных стилей, которые описывают большинство возможных ситуаций и соответствующих решений в рамках мотивационного менеджмента.

Так, по стилям он может подразделяться следующим образом

• Направляющий. Данный стиль менеджмента является наиболее актуальным в отношении новых сотрудников во время их периода адаптации. Также рациональным будет его применение в отношении вернувшихся на работу после длительного отпуска, например – по беременности и родам или просто переведенным трудящимся. Он предусматривает принятие всех ответственных решений руководителем сотрудника с обязательным их последующим объяснением работнику. В длительной перспективе подобный подход лишает работника мотивации, однако в начальный период работы или во время кризиса он позволяет руководителю повысить свой авторитет и не дать сотрудникам растеряться.
• Убеждающий. В данном случае решения также принимаются непосредственным руководителем сотрудников, однако он требует обязательного включения в процесс управления и обратной связи. Задача руководителя, использующего этот стиль, убедить работников действовать в выбранном направлении без использования прямых методов административного воздействия. При этом данный стиль менеджмента актуален на этапе формирования отдельных команд или при подготовке к реализации новых проектов в рамках уже сформировавшегося коллектива.
• Участвующий. Стиль участия предусматривает, что руководитель формирует отношения с работником на принципах равного партнерства, в котором руководство просто берет роль лидера и задает общее направление действий. При этом данный стиль мотивационного менеджмента позволяет широко делегировать обязанности отдельным работникам, но требует от них достаточного уровня автономности. Его применение в конфликтной обстановке и в отдельных коллективах недопустимо, так как он крайне чувствителен к воздействию человеческого фактора.
• Вдохновляющий. Задача руководителя, реализующего подобный подход к работнику – обеспечить реализацию его собственных целей и идей в рамках предприятия. В данном случае работник имеет максимальную степень свободы, а задача работодателя или руководителя – обеспечить движение в рамках творческого процесса. При этом риски применения подобного стиля заключаются в чрезмерной свободе сотрудников – на определенном этапе они могут осознать, что не нуждаются в руководстве и работе на организацию для полноценной самореализации.

Соответственно, применять каждый из этих стилей одновременно – недопустимо. В то же время использовать один и тот же стиль в отношении всех сотрудников – неэффективно. Поэтому основной задачей менеджера по мотивации является определение индивидуального подхода к каждому конкретному сотруднику. Для его разработки следует понять основные рычаги мотивации работника. В глобальной сфере их предусмотрено два:

• Мотивация цели. Сотрудник с данным типом мотивации заинтересован в первую очередь в достижении конкретного результата. При этом он стремится достигнуть данного результата с максимальной скоростью, часто пренебрегая своим окружением и иными бизнес-процессами.
• Мотивация действия. Данный работник заинтересован в первую очередь в эффективном выполнении своих действий и получает мотивацию именно из процесса деятельности. Такие работники часто могут забывать о конечном результате и не стремиться к его достижению, однако отличаются высокой трудоспособностью и устойчивостью к рутине.

Внешняя мотивация против внутренней: какая сильнее?

Одна сторона мотивации поддерживает другую. Похвала, благодарность или отзыв клиента вызывают чувство собственного профессионализма, компетентности, что растит внутренние побуждения. Тогда ради одобрения извне хочется наращивать мастерство, эффективность, развиваться, как личность. Появляется влюбленность в работу, вдохновение деятельностью.

Взаимосвязь между внутренним и внешним показана в видах мотивации, выражающей стремление к успеху, популярности, признанию значимости, преодолению и самопреодолению (совершенствованию), призванию. Данные типы представлены в виде лестницы саморазвития человека. Они показывают, как ориентация на внешний успех создает людей, которые довольны своим делом.

Учимся легко. Как мотивировать ребенка на учебу?

Если ребенок не хочет учиться, если ему скучно и лень, это становится большой проблемой для родителей. Как активировать волшебную мотивацию и помочь детке получать удовольствие от учебы? — попробуем разобраться!

Задачи мотивации:

—
формирование у работников осмысленного
отношения к мотивам своего труда;

—
обучение персонала методам мотивации
сотрудников, методам психологического
воздействия;

—
формирование у менеджеров умений
управлять мотивацией сотрудников.

Отсутствие неудовлетворенность Неудовлетворенность

Рис. 1.4. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто выплачивать премии. Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).

Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне

Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.

Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т

д.

Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.

Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим

Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х, управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей. Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха. Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу. Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Методы(способы) мотивации

Способы побуждений зависят от объекта приложения усилий. Термин мотивация используют, чтобы заставить человека действовать определенным образом. Если говорить точнее, то мотивированность – повышает эффективность деятельности человека в любой сфере. Методы воздействия зависят от области применения.

Мотивация персонала

Мотивацией персонала называют меры, принимаемые для роста эффективности труда. В зависимости от целей и принципов руководства в организации используют:

• материальные стимулы;
• организационно-административные (штрафы, регламент, принуждение, отрицательные стимулы);
• социально-психологические (обращены на внутреннее побуждение – причастность к чему-либо).

Выбор мотивационного метода в менеджменте зависит от мастерства руководителя, умения находить индивидуальный подход к подчиненным.

Мотивация учащихся

Педагоги обязательно учитывают возрастные особенности внимания, мышления и памяти, чтобы организовать познавательную активность детей различного возраста. Чаще всего используют классичес

• словесные – яркий, эмоциональный рассказ;
• наглядные и практические пособия – карточки с заданиями, лабораторные занятия, которые открывают в детях желание экспериментировать;
• репродуктивные и поисковые – методы проблемных ситуаций, направленные на развитие творческого потенциала;
• самостоятельная работа – подготовка рефератов от группы или ученика, проведение наблюдений, которые связывают теорию с практикой.

Самомотивация

В основе самомотивации лежит внешнее и внутреннее побуждение к познавательной деятельности. Человек становится активным только тогда, когда направление деятельности совпадает с вектором развития личности.

Работа не вдохновляет, потому что – скучная, рутинная, надоела. Работа, как деятельность, в таких случаях не является самоцелью. Результат – это материальное поощрение.

Нужно вспомнить, что работа дает возможность для чего-то больше, служит финансовым источником. Что нужно? Найти деятельность, которая дает энергию для действия и выполнения рутинных обязанностей. Использовать негативное побуждение, в том числе. Искать себя в других сферах, где результат деятельности будет совпадать с внутренним мотивом.

Аффирмации

Аффирмации используют для того, чтобы перезаписать негативные установки. Вместо «У меня ничего не получится», говорить: «Я с легкостью пробую новое. Мне нравится пробовать все новое».

Вместо «Я боюсь криков начальника», повторить: «Я выслушивают любую критику спокойно. Воспринимаю только конструктивные предложения».

Самовнушение

Самовнушение – это метод вынужденной улыбки, которая запускает химические реакции в мозге. Разумеется, после бессонной ночи нет смысла говорить «Я полон сил!», а нужно просто выспаться. Установки должны быть конкретными и реальными. Перед важным разговором: «Я уверен в себе, я спокоен». Во время ссоры «Меня трудно вывести из себя». В период сомнений – «Я готов работать и действовать».

Биографии известных личностей

Время историй настало. Сейчас каждый с помощью социальных сетей может создать собственную легенду и найти поклонников, которые будут мотивировать. Ф. М. Достоевский изложил в романе «Игрок» историю собственной зависимости и превратил крах в триумф. Превратить слабые стороны в сильные – отыскать возможности – под силу каждому. Нужен тщательный анализ, изучение аналогий.

Визуализация

Метод сонастройки с целью. Это не магический прием, подчиняющий повороты судьбы, а тот самый оазис, который заставляет идти вперед, чтобы напиться. Не стоит думать, что мысли о шикарном офисе сделают его таковым без труда. Мечта заставляет сердце биться сильнее, вырабатывает эндорфины, стимулирует мозговую деятельность.

Содержательные теории мотивации

К числу наиболее известных теорий содержательного класса относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и Ф. Тейлора. Главным образом они ориентированы на две группы потребностей:

• первичные (связанные с физиологическими факторами);
• вторичные (психологические).

Наибольшую известность получила теория мотивации Абрахама Маслоу, нашедшая свое отражение в Пирамиде потребностей (рисунок 2).

Рисунок 2. Пирамида потребностей А. Маслоу. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В соответствии с теорией А. Маслоу основополагающими и требующими первоочередного удовлетворения потребностями для человека являются физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. Вслед за ними наступает очередь прочих потребностей, также имеющих свою иерархию: потребность в безопасности, потребности социального характера, потребности в признании и уважении и, наконец, потребности в самовыражении. Для того, чтобы мотивировать сотрудника, работодатель должен предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Однако на практике иерархия потребностей имеет не столь четкий вид и не годится для построения системы мотивации на предприятии.

Модель Ф. Герцберга опирается на две группы факторов: гигиенические и факторы мотивации. Первые напрямую связаны с окружающей средой, в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.), а вторые — в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.). Сами по себе гигиенические факторы не являются мотивами, однако их не обеспечение приводит в неудовлетворенности сотрудников.

Теория потребностей МакКлелланда основной свой акцент делает на потребностях высших уровней. К числу таких потребностей относятся власть, успех и причастность.

Мотивационная теория Ф. Тейлора, напротив, акцент делает на удовлетворении инстинктивных потребностей физиологического уровня, а факторами, обеспечивающими заинтересованность сотрудников в высокопроизводительном труде, считает нормирование работ и почасовую оплату, принуждение и правила, описывающие порядок выполнения поставленных задач.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных

Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание

В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью заработать деньги.

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Парк открытых студий – методика обучения, отзывы выпускников

Образовательную концепцию, которая легла в основу принципа обучения  детей в Парке студий, разработал в 1993 году профессор М. Балабан.

Особенности обучения в Парке открытых студий:

• Основное отличие данной системы обучения заключается в ее мобильности.
• В Парке студий нет ни звонков, ни отметок, ни расписания.
• Парк — это открытое образовательное пространство. То есть ученик может в любой момент встать и уйти.
• Преподаватели студий парка должны заинтересовать ученика в посещении именно их уроков, сделать так, чтобы у него не возникло желания покинуть урок.
• Каждый день в Парке работает пять-шесть студий, учащиеся имеют право прийти в любую из них и заниматься до шести академических часов подряд. А могут через пятнадцать минут покинуть студию и перейти в другую.
• В Парке студий могут заниматься только дети с 5 и по 9 класс.

В двадцать первом веке уже невозможно научить детей тем знаниям, которые им могут пригодиться через десять лет. Ведь сегодня даже нельзя предсказать, что будет через неделю. Именно поэтому современное обучение должно быть максимально мобильным. Учителя должны выдавать детям, ту имеющую информацию, которую они смогли бы использовать в будущем. Выбирать нужную информацию должны сами учащиеся. Парк открытых студий позволяет ученикам присутствовать на тех уроках, на которых им интересно. Учителя в Парке открытых студий постоянно учатся, они следят за возможностями своих учеников и помогают им осваивать уже имеющуюся информацию. Многие педагоги считают, что именно за таким образованием будущее.

Учащиеся, прошедшие обучение в Парке открытых студий, отмечают, что благодаря такой системе, они стали самостоятельными, им было интересно учиться, они утратили необходимость в контроле. Кроме того, ученики научились планировать свое время и заниматься самообразованием. Знания, которые они получили в Парке открытых студий, более глубокие и объемлющие, чем у их сверстников, прошедших обучение в обычных школах. Школа-парк – это не попытка «выдать» знания учащимся, это помощь в развитии знаний каждого.

Я закончила школу десять лет назад. Все это время моя жизнь постоянно менялась, меняется и развивается она и теперь. Большинство из того, что сегодня помогает мне гармонично развиваться, было заложено еще в далекие школьные годы, когда я училась в Парке открытых студий (ПОС). У нас был разновозрастный и «разношерстный» коллектив. У каждого – свои желания, способности, отношение к жизни. Мы все были на разном уровне развития: и школьного, и человеческого. Обучение в такой группе не могло не повлиять на нашу дальнейшую судьбу: мы учились многому, что впоследствии стало неотъемлемой частью нашей жизни. (Алена Драгушина, выпуск 2005 года – второй выпуск Парка открытых студий)

В Парк открытых студий (ПОС) я пришла в 5 класс, перешла из другой школы, и мне стало понятно сразу, что это не обычный класс. Нам разрешили выбирать предметы, учителей и тьютора (хотя мы не совсем понимали, зачем они нам нужны). Я воспринимала все происходящее как игру, к которой было сложно приноровиться после обучения в другой школе.

Со временем картинка прояснилась. Мне было интересно – у нас в ПОСах было много интересных детей. Мы могли найти себя, свои увлечения, таланты в той или иной сфере, при этом нас не ограничивали рамками изучения предметов в классическом понимании. Учителя старались преподнести каждый предмет интересно для каждого ученика, придумывали всякие погружения в темы, семинары и т. д. Мы, ученики, участвовали в этом процессе в меру своих возможностей. Не было тупого натаскивания по программе, скорее программа подстраивалась под каждого из нас. Все дети разные, кому-то больше дается математика и точные науки, кому-то – литература, словесность… Мы могли уделять больше времени именно тем предметам, в которых чувствовали себя сильными, успешными. (Александра Никифорова, выпуск 2003 года – первый выпуск Парка открытых студий)