Модель ситуационного лидерства, преимущества, недостатки и примеры

Лучшие его книги

Кроме «Одноминутного менеджера» наибольшей популярностью пользуются следующие произведения Кена:

«Лидерство: к вершинам успеха».

В этой книге вы узнаете, почему адаптация стилей управления к отдельным сотрудникам так важна, а также как определить стиль руководства, подходящий для конкретного человека.

«Руководи как Иисус».

Эффективное руководство (будь то на работе, в обществе, в церкви или дома) начинается изнутри. Прежде чем вы сможете возглавить кого-то еще, вы должны знать, кем вы являетесь. Это произведение поможет вам разобраться в себе.

«Кит убит: сила позитивных отношений».

В этой книга Кен объясняет, как сделать акцент на позитивных аспектах жизни и перенаправить негатив на те инструменты, которые повысят вашу производительность. Приведенные методы удивительно просты в освоении и могут применяться в домашних условиях, что позволяет читателям стать лучшими родителями и более преданными супругами в своей счастливой и успешной личной жизни.

Понятие – ситуационное лидерство

Само понятие – ситуационное лидерство можно сравнить с понятием – адаптация. Впервые теория ситуативного менеджмента, была представлена миру двумя известными учеными: профессором Полом Херси и экспертом в менеджменте Кенном Бланшардом в 60-х годах.  Способность руководителя  быстро адаптироваться под возникшую ситуацию и генерация правильных своевременных решений – является ничем иным как ситуационным руководством. Каждая ситуация вызывает конфликт или синергию трех вещей:

• Созданная ситуация или поставленная задача.
• Имеющаяся компетентность, опыт.
• Мотивация работать с поставленной задачей или сложившейся ситуацией.

Хорошим управленцем считается тот, кто способен меняться и адаптироваться под различные трудности, способен незамедлительно менять свой стиль управления в зависимости от четырех стадий развития подчиненного. Ситуационное лидерство предполагает также четыре стиля управления, которые требуют навыки и наличие у управленца таких качеств как:

• Способность диагностировать состояние сотрудника.
• Гибкость характера.
• Доверие и партнерство.

Стили ситуационного руководства

Итак, перейдем к 4 стилям управления, на которых основывается теория ситуационного лидерства:

Приказной или директивный стиль руководства, основан на четких приказах и контроле над их выполнением. Приоритетом является поставленная задача и процесс ее реализации, а не человеческих фактор.

Партнерство или наставничество. Руководитель — лидер заинтересован не только в успешной реализации поставленных задач, но и мнении подчиненного

Он советуется с ним и доносит до него идейный стержень задачи, которую крайне важно выполнить успешно. Контроль происходит непрерывно как и координация работы подчиненных.

Поддерживающее управление

Максимум ориентации на сотрудников и минимум на контроль выполнения задачи. Подчиненные сами в большей степени контролируют выполнение поставленной задачи, а руководитель лишь помогает и поддерживает их.

Стиль полного делегирования полномочий подчиненным. Вся ответственность за выполнение задачи лежит на тех, кто ее выполняет. Контроль со стороны — минимален.

Исходя из сложности ситуации и типа сотрудника, теория ситуационного лидерства, предполагает выбирать только один конкретный стиль управления, под одного конкретного сотрудника. Итак, типы сотрудников:

1. Не компетентен но мотивирован. Данный тип сотрудника практически не обладает профессиональными знаниями и навыками, но уровень мотивации у него очень высокий. Как правило – это начинающие молодые сотрудники без опыта работы.
2. Не может и не хочет. Такой сотрудник не обладает базовыми знаниями и не имеет особого желания работать. Это может произойти от неправильного ввода в должность или демотивации, которая возникла на стадии адаптации на новой работе, либо, когда человек понимает, что это просто не его работа.
3. Компетентен но демотивирован. Опытный сотрудник, который обладает всем необходимым багажом опыта и знаний, но желания выполнять поставленную задачу у него нет. Причиной может быть как внутренняя неуверенность так и действующая из вне помеха. Как влияет уверенность в себе на эффективность продаж?
4. Может и имеет мотивацию. Такой сотрудник использует весь свой потенциал и выполняет задачу с энтузиазмом и мастерством, что дает соответствующий результат.

Соответственно, к каждому типу сотрудников есть свой подход. Как раз для этого и нужны, приведенные выше, четыре стиля ситуационного управления:

• Первый тип сотрудника: «Не компетентен но мотивирован» нуждается в приказном стиле управления.
• Второй тип: «Не может и не хочет» настроен к партнерству и наставничеству.
• «Компетентный но демотивированый» сотрудник нуждается в лидере, который поддержит в его идеях и сможет довериться ему.
• Последний, четвертый тип сотрудника не нуждается в приказах и поддержке, а значит стиль полного делегирования будет эффективен.

Чтобы правильно диагностировать тип сотрудника, руководителю просто нужно присмотреться к психологическому состоянию сотрудника и его уровню знаний и опыта. Достаточно поручить несложное задание, чтобы понять настроен человек его выполнять или нет, есть ли у него все необходимое или ему не хватает опыта и знаний? Со временем, диагностирование сотрудников, будет легкой задачей, постоянное общение с подчиненными поможет в этом.

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара. Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель – подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

4 типа сотрудников

Для достижения результата сотрудник должен обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, а также у него должна быть мотивация к выполнению работы. По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:

1. Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу.
2. Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника.
3. Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе.
4. Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы.

Бенчмаркинговый анализ и его основные этапы

Ставьте одноминутные цели

Если попросить сотрудников организации перечислить цели их деятельности, а потом спросить об этих же целях их руководителей, скорее всего, получаться два совершенно разных списка. Это связано с тем, что люди недостаточно хорошо знают, чего от них ожидают. Такое управление похоже на игру в боулинг с завязанными глазами — вы никогда не знаете где кегли, а попадания можете оценивать только по звуку, до тех пор, пока начальник не скажет вам о результатах.

Основной мотиватор — обратная связь. Людям нравится знать куда, как и насколько успешно они двигаются

Поэтому важно заранее чётко определить, в чём заключается работа каждого сотрудника и её качественное выполнение

Для этого можно использовать карточки, на которых сотрудник после или во время разговора с менеджером записывает не более чем 250 словами цель и план её достижения. Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя. Тогда каждый из них за одну минуту сможет прочитать её и освежить в памяти задачу, а также отслеживать процесс. Исполнителям рекомендуется ежедневно перечитывать карточки и отслеживать свой прогресс в достижении цели.

В книге также задействовано правило 20/80

В данном случае для снижения трудозатрат на такое описание целей предлагается считать, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей, и концентрировать внимание именно на этих 20 %

Типичные ошибки бенчмаркинга компании

Ситуационное лидерство — книги

До создания теорий про ситуационное лидерство определенных изданий про стили руководства не было. Однако за последние пятьдесят лет написано не так мало качественной и действительно очень необходимой литературы, в которой каждый будущий руководитель сможет найти что-то ценное для себя:

• Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция и Зигарми Дреа «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»;
• Роберт Лорбер «Одноминутный менеджер за работой»;
• Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и Обезьяны»;
• Майк Оконнер «Ценностное управление»;
• Дональд Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду».

Плюсы и минусы бенчмаркинга

Уровни зрелости

Правильный стиль руководства будет зависеть от человека или группы, которой руководят. Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара определила четыре уровня зрелости с M1 по M4:

Высоко	средний	Низкий
M4	M3	M2	M1
Очень способный	Способен, но не желает	Неспособный, но уверенный	Неспособный и небезопасный
Люди имеют опыт в выполнении этой задачи и чувствуют себя уверенно, поскольку умеют делать это хорошо. Они могут и хотят не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность за нее.	Люди имеют опыт и могут выполнить задание, но им не хватает уверенности или готовности брать на себя ответственность.	Люди лучше справляются с задачей; однако они демотивированы для этой работы или задачи. Не желая выполнять задачу.	Людям не хватает определенных навыков, необходимых для выполняемой работы, и они готовы работать над этой задачей. Они новички, но полны энтузиазма.

Уровни зрелости также зависят от задачи. Человек может быть в целом квалифицированным, уверенным и мотивированным в своей работе, но все равно будет иметь уровень зрелости M1, когда его попросят выполнить задание, требующее навыков, которыми он не обладает. Бланшар «Ситуационное лидерство II» вносит в них некоторые изменения, переименовывая все как уровни развития, а не как уровни зрелости, чтобы избежать стигмы вокруг идеи незрелости, и делая некоторые различия в M1 и M2, теперь D1 и D2 в этой последующей версии.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Модель Стиносона-Джонсона основана на том, что зависимость между стилем лидерства и структурой работы более сложная, чем это описано в модели «путь-цель».

Авторы модели отмечают, что интерес лидера к отношениям более важен в ситуациях, когда работа сложно структурированная, однако не стоит забывать что интерес лидера к работе зависит как и от характеристик последователей, так и от содержания самой работы.

Эффективность высокого интереса лидера к работе подтверждена в следующих ситуациях:

1. Работа сильно структурирована, а последователи обладают сильной потребностью в независимости, обладая при этом большим объемом знаний и опыта.
2. Работа неструктурированная, последователи не обладают необходимыми профессиональными навыками и стремлением к независимости.

Эффективность низкого интереса в работе для лидера наблюдается в следующих ситуациях:

1. Работа структурирована, а последователи обладают необходимыми для ее выполнения компетенциями, но не стремятся к независимости.
2. Работа не структурирована, а последователи обладают как профессиональными компетенциями, так и стремлением к независимости.

В таблице 1 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Таблица 1 – Зависимость лидерского стиля от ситуации в модели Стинсона-Джонсона

Кто такой лидер, основные качества

Как распознать лидера среди других, почему этот человек имеет возможность управлять людьми.

Определение 1

Лидер – это человек, способный управлять целой группой людей, воодушевлять их и вести за собой.

Основные качества, присущие лидеру:

• Четкое правильное ясное изложение своих мыслей и идей, эти люди способны делиться своими мыслями с другими и внушать их, так чтобы целая группа людей могла воодушевиться и идти за лидером.
• Лидер способен взять всю ответственность за ситуацию или решение проблемы на себя, быстро перестроиться в меняющихся условиях труда, если это касается работы, то способен занять даже другую должность, к которой он не имеет никакого отношения.
• Лидер – хороший руководитель, он способен управлять большим коллективом, не прибегая к тому, чтобы с кого — то снимать ответственность.
• Человек, способный вести за собой целую группу, прежде всего – личный пример для всех, на личном примере он показывает и доказывает всю сущность своих теорий и мыслей.

Галерея Править

Набросок татуировки для Минди

Одна из татуировок Минди

Одна из татуировок Минди

Одна из татуировок Минди

Минди за пределами чёрного рынка.

Фотография Минди сделанная на среброграффе.

Другая фотография Бланшар сделанная на среброграффе.

Добавить фото в галерею

Персонажи Dishonored 2
Главные персонажи	Корво Аттано • Эмили Колдуин
Цели	Мортимер Рамзи • Королевский Убийца • Кирин Джиндош • Брианна Эшворт • Лука Абеле • Далила Копперспун
Союзники	Александрия Гипатия • Антон Соколов • Арамис Стилтон • Меган Фостер
Остальные	Алекси Мэйхью • Минди Бланшар • Паоло • Наместник Лиам Бирн • Чужой
Второстепенные персонажи	Джессамина Колдуин • Ихавод Бойл • Армандо • Юл Хулан • Люсия Пастор • Гамильтон • Васко

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы

В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм

Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Фенамин

Кто такой Бланшар Кен?

Кен Бланшар получил степень бакалавра в области политологии и философии в Корнельском университете в тысячу девятьсот шестьдесят первом году, степень магистра в области социологии в Колгейтском университете в шестьдесят третьем году и докторскую степень в области управления и руководства в Корнельском университете.

Мужчина по-прежнему работает в Корнельском университете в качестве почетного профессора. После того, как Кен проработал в академическом мире в течение некоторого времени, он решил заняться консультированием по вопросам управления со своей женой в семьдесят девятом году. Бланшар совмещал свою консультационную работу с исследовательской в области лидерства, лояльности клиентов, коучинга, вовлечения сотрудников, разработки проектов, организационного развития и др.

Деятельность Кена привела его к написанию ряда книг-бестселлеров. Например, его книга «Одноминутный менеджер» была продана тиражом более десяти миллионов экземпляров.

Бланшар получил множество номинаций и наград за свою работу в области управления, лидерства и разговорной речи. Он все еще ведет деятельность в своей организации в качестве главного духовного директора. Компания работает по всему миру под названием «Ken Blanchard Companies» и предоставляет услуги в области обучения и консультирования крупных многонациональных предприятий и организаций.

«Одноминутный менеджер» Кен Бланшар

Это произведение о менеджменте от гуру управления Кена Бланшара обучило множество лидеров всемирно известному методу развития уверенности в себе и в тех, кем они управляют.

Прочитав «Одноминутный менеджер», вы узнаете, почему адаптация стилей управления к отдельным сотрудникам так важна; почему необходимо знать, когда делегировать, поддерживать или направлять полномочия своих подчиненных; и как определить стиль руководства, подходящий для определенного работника.

Благодаря последовательному использованию проверенной модели и мощных методов «Ситуационного Лидерства» менеджеры могут развивать и удерживать компетентных, преданных своему делу сотрудников. Эта замечательная, легкая в использовании книга представляет собой бесценное руководство по индивидуальному руководству, которое обеспечивает максимальную эффективность работы ваших подчиненных, и является наилучшим помощником в любой сфере бизнеса.

Стили лидерства

Херси и Бланшар охарактеризовали стиль лидерства с точки зрения количества задачного поведения и поведения в отношениях, которое лидер обеспечивает своим последователям. Они разделили все стили лидерства на четыре стиля поведения , которые они назвали от S1 до S4. Названия трех из этих стилей различаются в зависимости от того, какая версия модели используется <Yeakey, George, 2000>.

Рассказывая	Продажа	Участие	Делегирование
Людям не хватает определенных навыков, необходимых для выполняемой работы, и они готовы работать над этой задачей. Они новички, но полны энтузиазма.	Люди лучше справляются с задачей; однако они демотивированы для этой работы или задачи. Не желая выполнять задачу.	Люди имеют опыт и могут выполнить задание, но им не хватает уверенности или готовности брать на себя ответственность.	Люди имеют опыт в выполнении этой задачи и чувствуют себя уверенно, поскольку умеют делать это хорошо. Они могут и хотят не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность за нее.

Из них ни один стиль не считается оптимальным для постоянного использования всеми руководителями. Эффективные лидеры должны быть гибкими и адаптироваться к ситуации.

Похожие авторы

К авторам, которые пишут на схожую с Кеном тематику, можно отнести следующих личностей:

Стивен Кови.

• Пол Херси.
• Джон Максвелл.
• Брайан Трейси.
• Шелдон Боулс.

Кен Бланшар, доктор философии, является одним из самых влиятельных экспертов в области лидерства в мире. Он также является соавтором шестидесяти книг. Его новаторские работы были переведены на более чем сорок языков, а их общий объем продаж составил более двадцати одного миллиона экземпляров. Кен является сооснователем «The Ken Blanchard Companies», ведущей международной учебной и консалтинговой фирмы.

Слова маркеры

Видео: Как выбрать гидроизоляцию под наливной пол

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Поль Херси и
Кен Бланшар разработали ситуационную
теорию лидерства, которую они
назвали теорией
жизненного цикла, согласно
которой самые эффективные стили лидерства
зависят от “зрелости” исполнителей.
Зрелость не следует определять в
категории возраста. Зрелость отдельных
лиц и групп подразумеваем способность
нести ответственность за свое поведение,
желание достигнуть поставленной цели,
а также образование и опыт в отношении
конкретной задачи, которую необходимо
выполнить. Согласно Херси и Бланшару,
понятие зрелости не является постоянным
качеством лица или группы, а скорей
характеристикой конкретной ситуации.
Соответственно, руководитель может
менять и свое поведение в зависимости
от относительной зрелости лица или
группы. Руководитель определяет эту
зрелость, оценивая стремление к
достижению, способность нести
ответственность за поведение, а также
уровень образования и опыт прошлой
работы над порученными заданиями.

Имеются четыре
стиля лидерства, которые соответствуют
конкретному уровню зрелости исполнителей:

· Давать
указания.

· “Продавать”.

· Участвовать.

· Делегировать.

Первый стиль
требует, чтобы руководитель сочетал
большую степень ориентированности на
задачу и малую — на человеческие отношения.
Этот стиль называется “давать указания”.
Он годится для подчиненных с низким
уровнем зрелости. Здесь этот стиль
вполне уместен потому, что подчиненные
либо не хотят, либо не способны отвечать
за конкретную задачу, и им требуются
соответствующие инструкции, руководство
и строгий контроль.

Второй стиль
— “продавать” — подразумевает, что стиль
руководителя в равной и в высокой степени
ориентирован и на задачу, и на отношения.
В этой ситуации подчиненные хотят
принять ответственность, но не могут,
так как обладают средним уровнем
зрелости. Таким образом, руководитель
выбирает поведение, ориентированное
на задачу, чтобы давать конкретные
инструкции подчиненным относительно
того, что и как надо делать. В то же время
руководитель поддерживает их желание
и энтузиазм выполнять задание под свою
ответственность.

Третий стиль
характеризуется умеренно высокой
степенью зрелости. В этой ситуации
подчиненные могут, но не хотят отвечать
за выполнение задания. Для руководителя,
сочетающего низкую степень ориентированности
на задачу и высокую степень — на
человеческие отношения, самым подходящим
будет стиль, основанный на участии
подчиненных в принятии решений, потому
что подчиненные знают, что и как надо
выполнять, и им не требуется конкретных
указаний. Однако они также должны хотеть
и сознавать свою причастность к выполнению
данной задачи. Руководители могут
повысить мотивацию и причастность своих
подчиненных, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, а также
оказывая им помощь и не навязывая никаких
указаний.

Четвертый
стиль характеризуется высокой степенью
зрелости. В этой ситуации подчиненные
и могут, и хотят нести ответственность.
Здесь более всего подходит стиль
делегирования, а поведение руководителя
может сочетать низкую степень
ориентированности на задачу и на
человеческие отношения. Этот стиль
уместен в ситуациях со зрелыми
исполнителями, так как подчиненные
знают, что и как делать, и сознают высокую
степень своей причастности к задаче. В
результате руководитель позволяет
подчиненным действовать самим: им не
нужны ни поддержка, ни указания, так как
они способны делать все это сами по
отношению друг к другу.

Модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства. Но как и другие модели
лидерства, она не получила всеобщего
признания. Критика подчеркивала
отсутствие последовательного метода
измерения уровня зрелости; упрощенное
деление стилей и неясность в отношении
того, смогут ли руководители на практике
вести себя с такой степенью гибкости,
как требует модель.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Особенности действия препарата

Основным действующим веществом лекарства является ципрофлоксацин. Как и все фторхинолоны, оно действует на ДНК бактериальных клеток.

Поэтому обладает очень эффективным действием. Больше всего «Ципрофарм» активен против грамотрицательных бактерий, даже тех, которые устойчивы к другим антибиотикам. Препарат действует местно, поэтому почти не всасывается и редко вызывает системные побочные действия. Он накапливается в тканях уха и глазных жидкостях, очищая их от микроорганизмов. Слабо действует ципрофлоксацин на анаэробные бактерии, а также нечувствительны к нему грибки и вирусы. Поэтому вопрос о целесообразности назначения именно этого препарата может решаться только врачом.

Спазган Нео

Действие препарата Циркон на растения

Ситуационная модель лидерства «путь-цель»

Ситуационная
модель Врума-Яго
рассматривает различную степень участия
подчиненных в решении проблем и его
влияние на решения лидера.

Модель включает
три компонента:

• Стиль
  участия лидера.

• Диагностические
  вопросы, помогающие оценить ситуацию.

• Выбор стиля
  принятия решений.

Стиль
участия
лидера в принятии решений определяет
степень участия подчиненных в принятии
решений. К этим стилям относятся:

• Индивидуальное
  решение
  (лидер самостоятельно принимает
  решение).

• Индивидуальное
  консультирование
  (лидер знакомит индивидуально каждого
  подчиненного с проблемой, выслушивает
  предложения и принимает решение).

• Групповое
  консультирование
  (лидер знакомит группу с проблемой,
  проводит совместное обсуждение и
  принимает совместное решение).

• Оказание
  помощи
  (лидер знакомит группу с проблемой и
  помогает ей принять решение).

• Передача
  полномочий
  (лидер знакомит группу с проблемой и
  доверяет ей самостоятельное принятие
  решений).

Диагностические
вопросы
позволяют лидеру определять степень
своего участия в принятии решений.
Степень участия лидера в принятии
решений, согласно теории, зависит от
важности решения, уровня компетентности
подчиненных и необходимости их поддержки
в решении данной проблемы

Давайте одноминутные похвалы

Обычно руководители ругают своих сотрудников за то, что они делают неправильно. Так им легче показать себя. Поэтому идея ловить сотрудников на том, что они делают правильно, достаточно интересна. Суть в том, что если вы ругаете своих сотрудников, то они понимают как не надо делать, но не понимают как делать надо. А если хвалите, то они понимают, что двигаются в правильном направлении и постепенно развиваются.

В книге действенность похвалы для обучения приводится на нескольких примерах. Один из них — дельфин, который умеет прыгать через натянутый в воздухе канат. Конечно, дельфины не умеют делать этого от рождения. Их просто награждают (например, рыбой) за постепенное обучение. Сначала за то, что они проплывут над разложенным на дне бассейна канатом. Затем канат немного приподнимают, и награждают дельфина, только если он проплывает над канатом. И так далее до тех пор, пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать.

Продолжение после рекламы:

То, что обычно менеджеры делают с сотрудниками, напоминает не только ожидание, что дельфин сразу прыгнет через натянутый над водой канат, но периодическое наказание его током за то, что он не прыгает.

Хвалить предлагается следующим образом. Не ждите, пока работник начнёт делать всю работу идеально от и до. Найдите хорошо сделанную часть работы и похвалите за неё. Делать это надо лично, сразу после завершения работы над задачей.

Сначала чётко объясните, что именно было сделано хорошо, как это поможет организации и её сотрудникам, затем сделайте паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно, после чего постарайтесь побудить его добиваться ещё больших результатов. При этом рекомендуется устанавливать контакт с человеком — касаться, пожимать руку и т. д.

Хвалить сотрудников надо именно за их работу, даже если в остальных областях дела идут неважно. Отмечается, что необязательно хвалить постоянно, со временем сотрудники привыкают сами подмечать свои достижения и хвалят себя сами

Ситуационная модель лидерства «путь-цель»

Ситуационная
модель Врума-Яго
рассматривает различную степень участия
подчиненных в решении проблем и его
влияние на решения лидера.

Модель включает
три компонента:

• Стиль
  участия лидера.

• Диагностические
  вопросы, помогающие оценить ситуацию.

• Выбор стиля
  принятия решений.

Стиль
участия
лидера в принятии решений определяет
степень участия подчиненных в принятии
решений. К этим стилям относятся:

• Индивидуальное
  решение
  (лидер самостоятельно принимает
  решение).

• Индивидуальное
  консультирование
  (лидер знакомит индивидуально каждого
  подчиненного с проблемой, выслушивает
  предложения и принимает решение).

• Групповое
  консультирование
  (лидер знакомит группу с проблемой,
  проводит совместное обсуждение и
  принимает совместное решение).

• Оказание
  помощи
  (лидер знакомит группу с проблемой и
  помогает ей принять решение).

• Передача
  полномочий
  (лидер знакомит группу с проблемой и
  доверяет ей самостоятельное принятие
  решений).

Диагностические
вопросы
позволяют лидеру определять степень
своего участия в принятии решений.
Степень участия лидера в принятии
решений, согласно теории, зависит от
важности решения, уровня компетентности
подчиненных и необходимости их поддержки
в решении данной проблемы

Применение теории на практике

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал.

Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

В этом видео вы узнаете о моделях ситуационного лидерства:

Итог